【概况】 中国石油化工股份有限公司山东威海石油分公司（原山东省石油集团
威海总公司，以下简称中石化威海石油分公司）是威海市成品油经营主渠道，担
负着全市工、农、渔业生产，交通运输及人民日常生活用油的供应任务。下设石
岛、文登、乳山3个石油分公司和5个独立核算单位，控股威海威洋石油股份有限
公司。 直辖2座油库、 125座加油站（其中码头上加油站16座）、1座5万吨级及
3000吨级2个泊位的成品油液体化工综合码头， 储油能力25.8万立方米，液化气
储存能力5.2万立方米，是一个集成品油、液体化工、液化气批发、零售、储存、
中转、 保税贸易于一体的专业公司。2003年，公司实现成品油购进18.98万吨，
比上年增长47.7%;完成销售19.87万吨，增长15.4%。
【企业改革】 2003年, 中石化威海石油分公司进一步完善全区石油系统一体化
的改革。以威洋油库和石岛油库为中心库，根据经营需要，按成本最低、就近配
送的原则，将文登、乳山油库一并纳为中石化威海石油分公司的配送库，实施了
全区库存的统一管理; 将原来县级管理加油站权限上收，改由中石化威海石油分
公司直接管理，实现了全区加油站的统一管理; 成立了威海零售公司和石岛、文
登、乳山三个零售分公司，统一负责全区加油站和用户的成品油配送。至此，完
成了全区系统业务、财务和人事一体化的管理目标。年内，以增量增效降费为目
标的小站改革稳步推进，全区18座改革后的小站，销量、效益均有了大幅度增长。
建立并实施了全员收入与绩效挂钩的激励机制，有效调动了职工工作的积极性。
按照“公开、公平、公正”原则，通过“非整体改制分流”和“改革用工方式”
两种形式， 完成了减员分流， 优化人力资源结构的调整。2003年实际减员分流
216人。其中，协议解除劳动合同123人，改革用工方式93人。
【企业管理】 2003年，中石化威海石油分公司以财务管理为中心，把工作重点
放在压缩和控制费用上。抓预算降费，严格了费用预算管理。建立了费用预算审
批制度，依据销量，零售量、当期利润等指标测算确定费用支出计划，明确责任，
把好事前预算、事中审核、事后考核关。抓考核降费，加大考核力度。对全区各
经营单位和可控费用项目实行了费用总额控制和与销量等指标挂钩管理相结合的
考核管理，核定量、费、利等任务指标，按月对现金费用指标进行考核，超支一
律扣回。抓管理降费，规范收支两条线。从严格收支两条线入手，加大了资金的
使用、分析和监控管理，减少资金占用，提高资金周转速度。强化了企业的资产
管理，建立了加油站、土地、油库和其他资产的分列台账，实现了物、账、卡、
表、册齐全规范，做到对资产的底数清楚，监控及时到位。抓清欠降费，压缩了
三项资金的占用。突出抓好资金的管理，加强财务分析，特别是三项债权清理等
方面的处理，建立完善了责任制度，全力清理，减少损失。
【市场营销】 2003年，中石化威海石油分公司在建立起的库存合理、物流优化、
低费高效的储运配送全区一体化经营体系的基础上，按照“陆地市场保效益、海
上市场保销量”的基本思路，一手抓市场开拓，一手抓经营管理。进一步完善资
源的优化配置，落实好零售管理责任制和加大零售工作的考核力度，从健全和完
善企业内部激励机制入手，抓好加油站、各经营处的承包合同签订和绩效考核工
作，提高单站的销量和利润。按海上市场、农村市场、高标号油市场、燃料油市
场和润滑油市场细分用户，制定差异化的营销政策，加大直销配送的力度。推行
客户经理制，建立和完善客户档案，制定、健全直销配送和客户经理考核管理的
营销责任和奖惩考核办法，使销量和利润有了新的突破。加大措施，努力提高加
油站的核心竞争力。推行了加油站的片区管理，实现了加油站的规模经营和管理。
开展了加油站数量专项整治活动，并出台了新的数量质量管理制度; 开展了加油
站达标创星活动; 分两个阶段对加油站进行了“硬件建设和软环境”整顿，规范
和提高了加油站管理水平。
(姜言文)