1、 调整机构。实行经理负责制后,各公司为适应生产经营管理的需要,调整机 构,按照“层次少,人员精,效率高,运转灵”的要求定编、定员和聘任组合,共压 缩管理人员20%—30%,合并了业务相近的职能部门。 2、 改革人事制度。修建公司按照标准化管理要求,制订了“组织机构及编制标 准”、“人员素质考核标准”、“中层干部管理标准”、“领导体制和领导方法标准”、 “离退休干部管理标准”等条例,加强了人事工作管理。 3、 改革分配制度。在承包经营中以“包死基数,确保上交,超收多留,欠收自 补”为准则,企业内部实行劳动成果与经济效益挂钩。取消一线工人原工资基数等级 (保留档案工资),根据国家劳动定额、材料消耗定额和质量验收标准进行考核,实 行全浮动工资制,上不封顶,下不保底,按劳分配,多劳多得。根据责、权、利相结 合的原则,各级管理人员实行工作岗位标准考核、记分计酬的浮动工资制。基本解决 了企业吃国家“大锅饭”的弊端。 4、 加强基础管理。各公司加强了标准化、定额、计量、信息和以责任制为核心 的规章制度以及职工教育等方面的工作。加强了工程质量管理,使之由单纯的质量检 查向全面质量管理转变。加强了成本核算制建立健全了三级管理、三级核算体系。以 定额考核为依据,实行经济指标分解,逐级落实,从而使各公司在建筑材料、人工费 上涨情况下仍取得了较好的经济效益。