中国人民财产保险股份有限公司济南市分公司
2004年是中国人民财产保险股份有限公司济南市分公司改制上市的第一年。全辖
上下主动适应新体制要求，紧紧围绕发展、改革、效益、结构、管控和全面完成经营
指标六大任务，加快发展，强化管理，取得了一定的经营业绩。全年共实现保费收入
43861万元，超额完成年度计划，承担风险总额24724763万元。全年共处理各类赔案7
万起，支付赔款34072万元，业务规模仍居济南市财险市场首位。
1．全力扩大业务规模。把全年保费任务、单险考核指标分解落实到各经营单位，
并根据发展需要制定分月保费计划，适时召开业务分析调度会，加大考核力度。各支
公司深入挖潜，主动开辟新的业务领域；在巩固已有业务的基础上，努力在承保广度
和深度上下功夫；加大公关力度，集中力量参与招投标竞争，以技能优势应对价格战；
积极参与高风险项目的承保，扩大商业分保，增强了承保和风险分散能力；坚持集中
性业务和分散性业务“两手抓”，较好地实现了各项业务的齐促并进。
2．抓好中介代理， 发展个人营销。积极参与全省开展的营销竞赛活动，促使各
支公司更加重视发展个人营销业务。全市个人代理人员及其保费收入明显增多，业务
结构有所改善。按保险监管部门的要求，对代理公司、经纪公司和兼业代理机构进行
规范签约，促进了业务发展。银行保险业务和邮政代理业务也有新的突破。
3．顺利实施费率改革， 稳步发展车险业务。积极稳妥地实施了车险费率改革，
车险保费未降反增， 增幅23.12％，实现了承保车辆减少、保费增加的目标。车贷险
清收工作方法对头，组织严密，措施有力，取得了突出效果，得到了上级公司的肯定。
4．积极发挥管控作用。 年初，在全辖实行查勘、定损、理赔人员三集中，下半
年实施查勘、 定损分离的试点工作，并在全市分设3个定损点，提高理赔质量，使承
保、核保、定损、核赔逐步规范，保费漏损、超额赔付等现象初步得到遏制。加强费
用预算管理，从严控制各项费用开支，防止和减少违规行为。加强资金管理和调控，
提高核算水平，强化计统考核。继续加强信息技术建设，业务管理的技术含量得以提
高。建立数据质量通报制度，提高数据的真实性、准确性和完整性，在此基础上对业
务进行全面分析，为领导决策提供科学的依据。
5．加强依法合规经营， 全面加强基础管理。全市上下围绕市场监管要求和上级
公司精细化管理标准，着眼于公司长远建设和解决深层次矛盾，对管理中的薄弱环节
和存在的突出问题采取了有力措施，成立了业务管理委员会，对未决赔案、应收保费、
数据质量进行专项管理，摸清了经营状况，解决沉积的矛盾和包袱，为实现2～3年调
整理顺经营质量的奋斗目标打下了坚实的基础。加大了对签单未交费、分期交费和应
收保费的检查和监督力度，并制定了相应的措施和办法；抓好各险种的报立案工作，
对未决赔案进行清理；建立个险和团险业务承保资料数据库，为确立营销目标市场提
供了依据；对机动车辆消费贷款保证保险业务清理整顿，加大逾期欠款追缴力度，有
效地遏制了经营风险； 调解督办95518举报投诉案件，维护了公司声誉。组织了多种
督导检查，加大对重点单位和重点险种的指导力度，促进了管控目标的实现。各单位
正确处理规范与竞争、发展与管理的关系，启动诚信建设，为业务持续健康发展打下
良好的基础。（宋景旭）
中国人寿保险股份有限公司济南市分公司
2004年， 中国人寿济南市分公司拥有6家支公司、7家经营单位以及4家专门负责
团险业务、 3家专门负责中介业务的营业单位，至年末已累计为全市80多万客户提供
了500万人次的各类寿险服务。
1．业务规模快速扩大。 2000年公司保费收入只有2.78亿元，2001年实现保费收
入4.67亿元， 增长68％；2002年保费收入达到9.57亿元，同比增长105％；2003年保
费总量达到13.04亿元，比上年增长36.36％，2004年保费总量达到16亿元，比上年增
长23％。
2．市场份额持续攀升。 2000年市场份额只有35.6％，2001年回升到41％，2002
年达到46％，2003年达到50.16％，2004年达到54.15％，确立了在济南寿险市场的主
导地位。
3．营销队伍迅速壮大。 在业务快速发展的同时，公司大力倡导增员和人均绩效
的提高。团队规模从2000年的780人发展到2004年的5518人，增长了6倍。（来静思）
中国太平洋财产保险股份有限公司山东分公司
12月28日，经保险监管机关批准，“中国太平洋财产保险股份有限公司济南分公
司”正式更名为“中国太平洋财产保险股份有限公司山东分公司”。中国太平洋财产
保险股份有限公司山东分公司2004年实现保费收入9.08亿元，较上年增加14671万元，
增长19.27％， 超额完成总公司下达的保费计划。 支付赔款43365万元，综合赔付率
47.76％，较上年下降19.72个百分点。
1月初， 公司确立了“继续深入贯彻既定的经营理念，突出效益为先，规范基础
管理，强化执行能力，加快发展步伐”的指导思想，将“深化改革，加快发展，全力
把各项工作推入良性发展轨道”作为2004年的主要任务。进行了年度专项理赔整治活
动，理赔质量得到较大提高，理赔工作“提速”成效明显。成立电子商务部，正式启
动网络销售保单。“银保通”系统正式上线，标志着银保合作跨上新台阶。销售团队
改革方案在济南地区进行了试点，12月开始按照新方案开始运作，为在全辖深化销售
团队改革，提高团队效能积累了经验。组织开展了非车险销售“一对一”擂台赛，各
中心支公司、支公司两级机构在分公司的统一安排下，全面展开“一对一”擂台赛，
有效拉动了非车险在保费总量中的占比，业务结构日趋合理。集中管理体制得到全面
确立。2003年下半年推出的《关键业绩指标考核实施方案》、《财务集中垂直管理实
施办法》、《稽核体制改革方案》、《双核集中管理体制》得到有效落实，开始全面
作用于经营管理，集中规范管理水平得到有效提高。全年重大承保是参与承保北京地
铁四、 五、十号线建筑工程一切险，保险金额达到200亿元重大赔付案是山东泉林集
团热电有限公司发生火灾，支付赔款111万元。（丁树勇）
中国太平洋人寿保险山东分公司济南营业部
2004年， 营业部实现保费收入2.68亿元，完成全年计划115％。其中，意外险完
成1465万元， 达成率超过101％，同比增长10％；续期业务完成5600万元，综合达成
率为96％； 团寿险业务完成7700万元， 完成全年计划的208％； 银邮代理业务完成
1.03亿元， 达成率超过124.7％。个险业务完成1372.4万元，达成率为54％，较同期
下降5％。 总体业务规模与上年同期相比下降12％，但业务结构明显优化，业务质量
显著提高。费用收支平衡，整体经营呈现出良好的发展态势。
1．在业务发展过程中， 坚持处理好加快发展和防范风险的关系，坚持控制与防
范风险和业务发展同步进行；坚持处理好做大与做强的关系，始终抓住业务结构调整
的主线，优化保险的市场、产品和区域结构，转变增长方式，从粗放型经营向集约化
经营转变，着力提高业务增长的质量和效益；坚持“诚信天下，稳健一生”的企业文
化，树立良好的公司形象，营造可持续发展的氛围和环境。
2.统筹安排，突出重点，使业务的发展整体达到预期目的。①结合营业部的实际
情况，调整产品结构，加大组织推动力度，注重经营效益。一是根据上级公司的费用
政策，提高了个人传统新保期缴等效益型险种的费用率，下调了个人分红险、“红利
来”和团险业务的费用率，并嘉奖了效益性业务发展好的分支结构，加大费用向效益
性业务倾斜。二是出台了相关的文件，落实领导责任制，加大组织推动力度，促进传
统寿险、意外险等高效益业务的发展。三是将直销和代理渠道销售个人传统寿险和意
外险作为重点工作，制定实施方案，推进业务结构调整。四是对银邮代理业务采取了
适当的扶持政策，以维护渠道、稳定队伍。五是加强新业务的开拓，大力推动小额信
贷等新业务的发展。②采取切实有效措施大力发展各项业务。一是把个险业务放在重
中之重的位置上，加强基础建设，建设标准化团队，全力以赴发展个险。为了实现个
险业务的健康发展，狠抓了个险的基础工作和团队建设。在政策上给予个险业务以全
力支持，在整体费用比较紧张的情况下，仍优先保证个险的费用。对个险业务各个阶
段的推动方案，营业部都安排了充足的费用，保证了推动方案的顺利实施，有效调动
了广大营销人员的积极性，促进了业务的发展。根据营业部个险业务发展不均衡的现
状，在充分考虑了各个支公司的具体情况后，营业部拟定了针对不同支公司的推动个
险业务发展的指导性意见，使各个支公司都能认清形势，找准自身的位置，制定切合
自身实际的各项业务推动方案，逐步走上良性发展的道路。二是以效益为根本出发点，
着力提升意外险的整体规模。 加大了对效益好的VIP客户的维护力度，在保持原有业
务的同时，积极培育新的业务增长点，如大力开展小额信贷等业务，发掘意外险业务
的潜力，以解决发展后劲不足的问题。按照“规模险种要效益，效益险种要规模”的
指导思想，整合了学平险业务，剔除了部分效益差的业务。坚持依法合规经营，坚决
按照保险监管部门及上级公司的要求开展业务，防范可能发生的风险。这些措施的成
功实施，使营业部的意外险保费收入同比有了较大的增长。三是团寿险业务立足于维
护，争取全辖多点开花。营业部根据总公司的政策调整，适时采取措施，率先完成团
寿险业务。在拓展新业务的同时，营业部把以往业务的维护放在重要的地位，力争把
大客户、优质客户维护好。同时根据全辖各县市的具体情况，制定切合本地实际的政
策，推动业务的发展，使全辖各县市团险业务多点开花，均衡发展。四是提升内涵，
银邮业务步入新的发展平台。五是续期业务走出低谷，业务发展有了明显好转。经过
一个时期的调整，续期业务逐渐改变了被动局面，综合达成率达到96％以上，业务排
名逐渐上升到山东全辖的前列，呈现出良好的发展态势。
3．加强管理， 防范风险，提高经营管理水平，降低经营成本。在业务发展中，
始终坚持管理出效益、管理出业绩这一思想，把风险管控作为头等大事来抓，不断进
行风险防范教育，对照公司一系列制度和规定，各单位认真开展自查工作，找出工作
中的薄弱环节，采取积极的应对措施，把风险防范落到实处。营业部在两核管理、财
务管理、单证管理、印章管理、机构管理等方面继续加大了管理力度，把营业部本部
和各个支公司都纳入管理范围，尽量把可能发生的风险坚决消灭在萌芽状态。进一步
强化内部管理，加大对一线的支持力度。加大宣传力度，为业务一线人员展业创造条
件。营业部在经费比较紧张的情况下，拿出了相当的资金投入到宣传工作中去。通过
积极有效的工作，宣传了公司的产品，提高了公司在社会上的美誉度，为一线业务人
员的展业创造了良好的环境。（程登武）
中国平安财产保险股份有限公司山东分公司营业本部
成立于2002年1月， 经过几年来的稳健经营，已逐渐走向规范化、专业化。营业
本部主要经营车险、财产险、意外健康险、公众责任险，其中车险居主导地位，占整
体险种的70％。2004年，保费规模达到8288万元，实现利润427.66万元，市场份额为
11.33％。
营业本部针对投保环节推出许多特色服务举措， 如VIP客户绿色服务通道，即大
型VIP客户可以通过网上系统进行承保操作， 在客户端通过PA18平台车险机构版现场
出具保险单、 保险卡以及保险费发票，承保服务一次性完成；7＊24受理客户投保咨
询，即“95512”电话中心7天24小时受理客户投保咨询，并根据客户需求协助进行风
险分析以及选择投保方案；承保后3日内客户回馈跟踪，即所有承保业务在签单3日内
由电话中心进行承保客户满意度调查，询问客户对公司、业务员、投保流程的满意度；
网上自助投保，即客户可通过PA18网站进行自主式投保，公司会在接到投保申请后立
即联系送单以及缴费事宜；网上承保资料自助查询，即在PA18网站上设置普通客户自
助查询系统，客户只需要录入保险单号码、被保险人或车辆牌照号码就可以查询车辆
承保理赔信息；提前一个月续保电话服务通知，即在车辆保险到期前一个月由电话中
心通知客户，此后每周一次提醒，并可以直接通过电话中心办理续保业务。针对理陪
环节推出的服务举措主要有：网上车险理赔，即通过网络实时传输，实现报案、查勘、
核损、核赔等理赔程序的网络化、自动化、透明化；全国通赔服务，即依托电话中心、
网上理赔等先进IT平台，实现全国车险通赔功能；特约维修站维修服务，即所有事故
车辆均在相应品牌维修站修理，并按照原厂配件价格进行事故车辆定损，保障客户利
益；7＊8赔款支付，即7天8小时支付赔款制度，客户可以在中午或周六、周日非工作
时间领取保险赔款， 实现全年365天无休式服务；结案满意度跟踪，即在所有赔案结
案完毕后3日内， 通过电话中心征求客户对公司、查勘定损员、内勤人员、理赔流程
的服务满意度调查，以便更好地改进流程，更好地为客户服务。（金永利）
中国平安人寿保险股份有限公司济南分公司
中国平安保险（集团）股份有限公司成立于1988年，总部位于深圳，是一家以保
险为核心，融证券、信托、银行等为一体的综合金融服务集团。中国平安于1993年进
入济南市场，1994年底在行业内率先推行寿险营销体制。济南平安共为济南40余万客
户提供了保险保障和服务。 2004年，实现保费收入6.2亿元，理赔结案5924件，赔付
1600多万元，生存给付近6000万元。保费平台稳步攀升，全年新契约保费增长11.4％，
市场份额不断扩大。
2004年，推出了多项服务举措，如上线柜面叫号系统、保单激光打印、创新客户
服务节、 首届VIP客户联谊会等，提升了平安的服务形象，为客户提供更为高效、便
捷、 规范的标准化服务。年底，济南平安启动VIP客户服务项目，由总经理室亲自上
门拜访。继续贯彻实施住院客户探视慰问制度，凡是平安客户住院，公司都会去医院
探望，送上鲜花和理赔卡，协助客户办理理赔手续，简化理赔流程。严格贯彻实施电
话回访制度，对于新投保客户和理赔受益客户都由专人进行电话回访，确保客户权益
不受损失，有效防止信用缺失。运用LASS甄选系统严把增员关，确保业务队伍的综合
素质，并根据监管部门的规定制定了详细的持证上岗培训计划。
2004年推出了国际流行的投资理财类保险——智富人生万能寿险，成为最热卖的
保险产品， 不到半年即销售25亿元。济南分公司于2004年7月开始销售，这款集保险
保障和储蓄投资双重功能于一体的新型保险产品一面市，便成为济南市场瞩目的亮点，
尤其受到收入水平较高、保险意识浓厚、理财意愿强烈人士的青睐。年初，中国平安
在国内中资寿险公司中率先推出通俗化保险条款，涉及包括智富人生万能寿险在内的
53个产品，使条款通俗易懂，易于阅读，从而让客户“明明白白买保险”。随后平安
推出《客户权益手册》，列明了客户拥有的重要权利及容易忽略的一些重要事项，主
动提醒客户维权。这两项举措更是带动了智富人生万能寿险的进一步热销。（孙久超）
新华人寿保险济南分公司
2004年，新华人寿济南分公司坚持“重点发展个人业务，有效发展团体业务，适
度发展银代业务”的业务发展策略，即个人业务重点发展长期期缴业务（以20年期缴
业务为标准保费），团体业务发展的前提是有效益，没有效益的团体业务规模再大也
不做， 银行代理业务保持适度快速发展。 2004年全省 （不含青岛） 实现保费收入
13.43亿元，市场份额5.4％，其中：个人新契约规模保费17467万元，续期保费18500
万元， 团体险保费16899万元， 银行代理保费81467万元。2004年全省处理各类赔案
4332起， 支付赔款1180万元，其中短期意外险支付赔款673万元，占57％，重大疾病
身故险支付赔款507万元， 占43％。通过理赔服务，为4000多客户家庭缓解了因生、
老、病、死、伤残造成的经济困难，为出险户的子女家属提供了必要的经济保障，在
一定程度上起到了安定群众生活、维护社会稳定的作用。
1．改善服务，加强诚信建设。为更好服务客户，公司推出了三项主要服务措施。
一是温情服务。公司开通了24小时报案服务电话，随时接听客户向公司的报案和解答
理赔问题的咨询。对于及时报案的客户，公司及时电话回访，对住院客户开展了送鲜
花慰问活动。二是个性化服务。在客户报案时，理赔人员就向客户介绍索赔所需要的
材料，提醒客户注意医保有关规定和保存好单证材料。对客户无法提供材料或提供材
料有困难的，理赔人员主动协助办理。三是赔款落实。为了确保客户能够及时得到赔
款，对于由他人代领的赔款及时进行电话回访落实客户是否及时收到赔款。对于赔付
数额巨大的，理赔人员亲自将赔款送到客户家中。
2.业务快速发展，业务内涵品质提高。开业四年来，实现了业务规模的快速扩张，
保费收入由2001年的3173万元发展到2004年的13.4亿元，三年间增长了40倍，市场份
额达到5.56％。 与此同时，营业费用率快速下降，由2001年的30.54％下降到2004年
的6.40％。 在全省建立了12000人的个人业务营销队伍，在个人业务发展方面注重效
益和可持续发展能力，主要销售20年以上期缴业务，其占比达到了90％以上，业务内
涵品质迅速提高。
3．加强了内控制度建设， 防范经营管理风险。核保核赔实行垂直管理，授权操
作。标准件由电脑系统自动核保，非标准件通过网络由分公司集中核保。理赔案件规
定额度以上的由分公司、 总公司核赔。新单业务100％电话回访，防止个别业务人员
误导、欺骗、隐瞒行为。赔款通过银行划账或由理赔人员送赔款上门。财务实行垂直
管理，执行收支两条线制度，保费收入通过银行划账，资金集中到总公司。公司的管
理费用根据需要定期审批下划。额度以上的费用支出，按照管理权限实行逐级签报制
度。费用报销实行双签制度。固定资产在计划内报总公司审批后方可购置，办公用品
集中招标采购，条款等重要单证由总公司印制，一般印刷品由分公司印制。人事、财
务、核保核赔等重要岗位人员实行垂直管理。人员招聘统一由分公司、总公司面试决
定。分公司中层负责人和中支负责人的任命报总公司审批，中心支公司部门负责人和
营销服务部负责人由分公司任命。分公司人力资源部设有行政监察岗，计划财务部设
有专职稽核员。 另外， 在组织风险控制方面，公司还特别注重信息系统建设，利用
SAP系统对人力资源、财务、资产管理进行程序控制，规范流程，及时进行动态分析。
在公开媒体进行宣传，宣传稿件要经过分公司审查。文字、图表类宣传品由总公司、
分公司统一制作，中心支公司和营销服务部不得制作宣传品。公司设立意见箱，对外
公开投诉举报电话，主动接受社会监督。（李存山）
泰康人寿济南分公司
2004年，泰康济南分公司克服了市场不利因素的影响，保费收入突飞猛进，机构
经营成果丰硕，经营指标良好，保持了37.43％的高增长率，全年保费规模达到14.05
亿元，在山东寿险市场排名跃居第四位。市场占有率由2003年的5.10％上升为2004年
的6.82％。2004年累计承保保单250880件，其中个人营销新契约保单163963件（其中
寿险151519件， 占比63.72％；健康险包括附加险45007件，占比18.93％；意外险包
括附加险39870件， 占比16.77％；承保卡单19660件，占比0.8％），团险保单31045
件（团单7851件， 卡单23194件） ，银行保险有效保单55872件。全年累计赔款支出
2529万元，其中个险1311万元，综合赔付率为49.94％；团体险共支付赔款861.8万元，
团险综合赔付率52％（不含健康险）；银行保险支付赔款157.44万元；个人健康险赔
款总额464万元，综合赔付率为31％。个险实现死差益944万元，团险短险实现死差益
537.66万元。2004年全省16家中支跻身系统营销前50名的有11家，14家中支进入系统
前100名。 烟台、枣庄月标保超过200万元；潍坊、临沂、济宁、本部等4家机构已成
功搭建月标保150万元平台；泰安、德州、滨州、日照月标保超过100万元。2004年完
成8家中支的13个服务部的筹建设立， 全省共有营销服务部102个，其中A类4个，B类
19个。
1．完善组织架构， 加强部门建设。2004年初成立保费部、核保部、理赔部、健
康保险部、客服部、人事部、办公室，建立健全了省公司部门设置和岗位配置，提高
了公司整体规范化和专业化程度。
在分公司组织架构确定的基础上，各部门积极进行内部建设，在理顺流程、明确
职责、制度配套、人员培训等方面做了许多具有建设性的工作，有效地激发了员工的
工作热情和部门活力。同时还建立部门间的沟通协调机制，通过建立每周部门负责人
例会制、推行问责制等形式，较好地促进了部门间的沟通和协调，对于整合资源、提
高工作效率起到了良好的作用。
2．加强风险管控。 通过加强两核队伍建设，执行统一工作标准，提高人员专业
素质和专业技能，在入口与出口把好风险关。通过全省“集中业务处理”，统一核保
尺度，统一承保条件。通过建立健康险赔付率预警机制严格控制健康险风险。加强理
赔调查，加大对中支的检查指导力度，规范理赔工作流程。同时加强与监管部门、行
业协会以及新闻媒体的联系，提高处理危机事件的能力，及时有效地化解风险。在防
范经营风险方面， 以ISO9001持续改进工作为核心，从改造流程入手，加强对风险点
的识别和防范，加强程序控制，提高整个体系的抗风险能力。2004年，分公司陆续将
个、团、银收费权限收归财务，规范银保通有关操作流程以及业务出纳管控流程，对
公司印章及合同进行统一管理。加强对中支的工作检查，加强内控管理。2004年对淄
博、日照、威海等中支进行财务基础工作达标检查，对临沂、济宁等中支进行一把手
离任稽核，对聊城、烟台、枣庄等中支进行了财务主管离任监交，有效地防范了公司
经营风险。
3．品牌建设。 2004年，品牌建设工作更加贴近业务一线，更加着力于树立公司
的公众形象。在全省范围内统一树立大型户外广告牌。积极配合业务推动，对银保新
险种“享人生”、女性新产品和“尊崇一生”新产品进行上市强势宣传。把握新闻热
点， 广泛发动媒体， 第一时间报道巴基斯坦人质事件理赔（该事件理赔被评为中国
2004年度10大理赔新闻）。
4．客服工作迈上新台阶。 成功实现全省集中式电话回访，开创了理赔、保全退
费回访工作。成功实现全省档案影像扫描，并获得国家二级档案管理证书。新生活广
场达标工作圆满完成， 新生活俱乐部架构初步形成，吸收高端客户100多名。持续改
进个险集中出单流程，深挖时效提升空间，通过提高出单时效和降低各环节差错率，
提高客户及业务人员的满意度，有效地支持了营销工作。提高理赔十日结案率，加强
与出险客户的主动交流，为高额理赔客户提供上门理赔服务，在合理维护公司利益的
前提下，最大限度地提高出险客户满意程度，有力地维护了公司的形象。 （刘艳艳）
天安保险山东省分公司
2004年，天安保险山东省分公司实现保费收入6.3亿元，完成全年计划的231％，
同比增长271％， 增长幅度在天安保险全国32家分公司中名列第一，市场份额上升到
10％，继续保持了持续超常规发展。
天安保险山东省分公司2004年实现了一系列的突破：一是机构的突破。注重提高
综合投资效益，以中心支公司为中心、重点县市同步发展，完成了在全省16地市（青
岛单列）的中心支公司建设，在全省近60％的县市区拥有了基层营业机构，顺利实现
了机构全省化战略。二是管理的突破。在规模快速膨胀、推进式发展的同时，注重强
化制度建设，并且将其作为一项系统工程来抓，通过实施管理目标责任书制度，倡导
了“融入”精神，加大了“指导、引导、规范、反馈”的力度，较好地解决了快速发
展与管理滞后的矛盾，从而保证了公司发展快而不乱，实现了稳定、均衡发展。健全
了业管、车险、客服、信息、内控、财务、行政、人事八位一体的基础管理体系；先
后编写了《天安业务手册》、《承保与理赔实务手册》、《定编、定岗、定责实施方
案》 、《三级基础管理建设指南》等基础管理丛书；通过了ISO9001、ISO14001质量
环境管理体系认证。三是用人的突破。以儒家文化中“修身”思想为指导，采取与人
为善的用人观，在使用中培养，在使用中锻炼，而不是简单放任、不负责任。在基层
营业机构中打造一批保险职业经理人，在整个建设发展过程中，不惜任何机会，始终
坚持突出培养和锻炼并重，从而孕育、吸纳、储备、培养、造就了一大批管理干部，
员工数量超过3000人。四是规模的突破。始终坚持工作的整体性和连续性，决不因一
时的指标， 在不同时期、不同阶段推出短期激励方案。在年初就推出了实施“369工
程”（即年内打造三个业务规模过一千万、六个过八百万、九个过五百万的县区级营
业机构）的目标，并出台了配套方案，从而保持了业务规模的持续、稳定、快速、协
调、健康发展。 （张志明）