[概况]中国建设银行股份有限公司东营河口支行1985年成立。2005年,有员工62人, 内设“两部一室”,下辖四个分理处。河口支行自成立以来始终秉承“与客户同发展, 与河口共繁荣”的经营理念,牢固树立科学发展观,与共和国这片最年轻的土地同呼吸、 共成长, 取得令人瞩目的成就。2005年底全口径存款余额55,666万元;各项贷款余额 12,380万元;实现利润1330万元。 [工作综述] 深入开展 “旺季营销” 活动, 彻底转变营销观念利用春节期间实施 “23666” 营销活动,即:春节假日期间,支行每一位员工利用走亲访友之机,营销贷 记卡2张、吸收个人定期存款3万元、营销个人贷款6万元、办理个人网银6户、走访客户 6家; 同时通过开展“两会”营销、“蓝色情怀”大型路演暨营销宣传活动等措施,使 全行员工充分认识旺季营销的重大意义,把握机遇,真抓实干,取得了一定成效,实现 一季度“开门红”,为顺利完成全年的任务指标奠定了坚实的基础。同时全行员工加强 对现代营销理论、观念的学习,紧紧围绕“客户满意”、“利润”、“全行的共同努力” 和“社会责任”这四个现代营销理念做文章,把客户和客户满意贯串于营销活动的始终, 在支行与客户尤其是绩优客户之间,建立起一种长期稳定的合作关系。 采取措施,加大筹资工作力度个人存款:(一)打造精良产品,强化“龙卡”、“汇 得盈”、“利得盈”、“速汇通”等品牌的市场形象;(二)发展精高客户,坚持多元化、 多层次的客户发展之路,不断提高营销能力,抓住富裕客户,吸引优质客户,稳定大众 客户,挖掘潜在优质客户,提高其对建设银行的忠诚度。(三)努力锻造精锐的员工队伍, 以开展业务培训、考试等形式,提高前台员工综合素质和服务水平。(四)提供精湛服务, 全面推广差别化、个性化的优先优惠服务;对富裕客户提供一对一、个性化、差别化、 量体裁衣式的理财服务; 加强宣传,引导大众客户使用ATM等自助服务设施;同时优化 业务流程,努力提高柜台服务效率。通过塑造精湛服务,使全行个人客户的满意度有了 明显提高。个人存款克服了周边金融机构不正当竞争的不利因素,彻底扭转了2004年下 半年以来持续下滑的局面,2005年以来呈现持续上涨的趋势。 公司类存款:实行行领导和客户经理大户负责制,与量化考核进行挂钩,客户经理 80%的时间用来跑客户,以“走街访户”活动为契机,上下联动,与政府、企业建立良 好的互信、 互通、互利机制。为增进银行、政府、企业之间的沟通与合作,5月份与河 口区政府联合组织召开“项目资金对接会”,与河口区30多家企业签订银企合作项目贷 款意向书。在对老客户进行重点维护的同时,积极采取有针对性的攻关措施,努力拓展 新户。公司存款增长势头良好,最高时达到1.8亿元,创出河口建行成立以来历史新高。 积极拓展同业存款渠道:2005年,支行将同业存放业务作为一项重要工作来抓。在 积极维护存量客户的同时,努力寻找新的筹资渠道。支行同业存放总量达到3560万元, 较年初新增2940万元,呈现出较好的增长趋势。 做好贷款营销和企业评级授信工作加大个人贷款的营销力度;加强客评经理力量, 及时完成企业的信用等级评定、额度授信、贷款转贷工作,达到盘活存量、保证质量、 化解风险、银企共赢的效果,同时也在社会上树立良好的形象。 努力做好不良贷款压缩工作2005年,支行逾期及非应计贷款率仅为0.48%,在东营 建行系统处于较低水平。主要得益于领导重视、明确责任、上下联动、措施得力。首先, 收贷中遇到困难和阻力向行领导及时汇报,取得领导的支持和相关部门的配合;其次, 明确责任,有第一责任人的,下达《督查办通知单》,限期收回,没有第一责任人的, 指定经办人或专职客户经理负责收贷;第三,采取灵活多样的措施,化解风险,保证到 逾期贷款的安全收回;第四,及时通过法律手段收回不良到逾期贷款。 把握重点,加强联动,快速推进中间业务发展构建以结算性业务收入为基础,以银 行卡中间业务收入、国际业务收入、房地产金融中间业务收入为重要支撑,以代理保险、 代收代付、代理证券、基金、国债,财务顾问为重要补充,以“百易安”交易资金托管、 网上银行等新产品为新增长点的中间业务产品体系,加快中间业务发展速度。积极发展 代理寿险和代理财险业务,加大代理保险业务的考核力度,提高柜面人员营销保险的积 极性。积极做好基金、国债的销售,大力发展银行卡特别是贷记卡业务,积极促进龙卡 消费,扩大银行卡等产品的中间业务贡献度。国际业务有新的突破,提前超额完成上级 行下达的“汇得盈”营销任务。 持续推进“双贯标”工作,完善激励考核机制贯标工作坚持持续推进的工作思路, 不断提高员工的贯标理念和按体系文件要求开展工作的自觉性,积极运用体系管理工具, 全面提升支行各项业务的服务、管理水平,根据机构及员工岗位变动情况,各部门、网 点对场所文件及时进行修订。同时加强员工特别是短期合同制员工的管理;进一步完善 激励考核措施,根据业务发展情况对《量化考核办法》及时进行补充修订,出台《旺季 营销办法》、《个人业务拓展活动办法》等一系列业务营销办法,加大激励考核力度, 建立科学的绩效工资分配机制,全面、客观、公正的考核、评价各部门、网点和员工的 绩效贡献,调动全行员工的积极性,促进各项业务全面、健康、快速发展。 加强了风险内控、安全保卫工作和党风廉政建设大力做好稳定和安全工作,为改革 创造良好的环境和氛围,社会化押运改革后,针对保卫人员转岗分流,保卫力量相对减 弱的现状,支行及时调整安全工作重点和相关预案,把安全保卫部门工作重心及时转移 到安全生产和风险防范上来,加大对重点部位、重点环节、重点机构和人员、重点区域 和时段的案件防查力度,同时开展员工行为排查和违法违规专项治理活动,对可能出现 的不稳定因素,及早采取防范措施,做到早发现、早报告、早控制、早解决,坚决遏制 各类案件和重大责任事故的发生。组织全行员工再次观看上级行下发的专题教育片《忏 悔与警示》。用发生在身边活生生的事实对全行员工进行法制教育。做好党风廉政建设, 行领导和部门、网点负责人层层签订《安全目标责任书》和《党风廉政建设》责任书, 层层负责,责任到人。 加强班子和员工队伍建设,实现全行整体素质的突破(一)以能力提升为重点,全面 加强领导班子队伍建设。结合对分行党委一号文件的贯彻,加强中心组学习,通过理论 学习和工作实践,不断提高班子的“六种能力”。班子成员始终坚持民主集中制原则, 坚持集体领导,充分发挥班子的整体合力。开展以“政治素质好、经营业绩好、团结协 作好、作风形象好”为主要内容的“四好”领导班子创建活动,把握作风和本领两个方 面,努力建设优秀的领导干部队伍。三月份顺利完成竞岗、竞责、竞标暨员工优化组合 工作, 通过竞岗、竞责、竞标,共产生6名业务经理级和10名业务副经理级管理、技术 岗位中层干部,有一名员工走上管理岗位,一名员工进入准岗位,中层及员工的交流面 达到30%,通过岗位交流,双向选择,人力资源得到了有效配置,提高了员工队伍的整 体素质。(二)圆满完成保持共产党员先进性教育活动,努力加强党员队伍建设。通过先 进性教育活动的开展,充分发挥党员的先锋模范作用,增强党支部的领导能力和执行能 力。在员工中抓好职业道德教育、遵纪守法教育、案件警示教育,提高员工反腐倡廉和 防范风险的能力。(三)加强学习,努力提高员工个人综合素质。各部门网点负责人发挥 带动和示范作用, 带头学习,结合DCC系统培训,在全行掀起学习的热潮,全面提高员 工对形势的把握能力,对政策的认知能力,对决策的执行能力,对变革的适应能力和对 自身职业生涯的把握能力,为构建理想的和谐组织提供有效的能力支持。(四) DCC数据 集中系统顺利上线。 自从DCC上线“战役”打响之后,支行按照预定的《实施方案》, 领导小组精心组织,统筹策划;各部门各负其责,协调配合。在上线的整个过程中,支 行领导自始至终亲临一线进行作战指挥,分行等有关领导也到河口支行针对上线工作进 行督促落实,领导的重视和关怀,使全行员工受到极大地鞭策与鼓舞,增强上线成功的 决心和信心。从支行领导到一线员工;从中层干部到值班司机,发扬连续作战的顽强拼 搏精神,昼夜坚守岗位,没有一个员工请假,没有一个员工叫苦喊累,大家舍小家顾大 家, 从全局出发,从建行整体利益出发,终于确保DCC系统成功上线,展示河口支行员 工良好的精神风貌。 强化优质服务,丰富服务内涵,提升优质服务水平在继续深入开展规范化服务的基 础上,进一步增强服务意识,规范服务流程,提升服务层次。针对出现的客户投诉现象, 及时进行整改,对相关责任人进行严肃处理,取得客户的充分谅解。在构建“二线为一 线,后台为前台,全行为客户”大服务格局的基础上,重点强化员工的服务意识和服务 效率,牢固树立“以客户为中心”的服务理念;加强对员工的培训和管理,加大“四化” 检查力度,促进服务上水平,上层次,推动全行服务水平的进一步提高。 扎实推进企业文化建设,构建和谐组织,提高员工的责任感和归属感以提升价值创 造力为核心,积极创造和运用丰富多样的载体和形式,依靠工、青、妇等群众性组织, 开展多种形式的教育宣传和文体活动,提升支行的文化品质和社会知名度、美誉度; 坚 持把企业文化建设与解决当前面临的实际问题有机结合起来,努力营造团结协作、群策 群力、催人奋进、昂扬向上的家园文化氛围,让正气得到弘扬,让员工的价值得到体现。 对员工办公场所进行装修改造,优化办公环境,同时将职工住宅楼建设也提到行班子重 要议事日程。在建设银行成功股改上市、金融市场即将全面开放的新形势下,河口支行 面临改革与发展的任务繁重而艰巨,全行员工将适应新的形势和新的要求,进一步深化 改革,强化内控,加快发展,推动各项工作的全面进步,早日建成为最具价值创造力的 银行,为建行的发展和河口地区经济建设做出更大的贡献。