1998年，地区商业集团总公司以建立新型流通体制为目标，以提高经济效益和经
济运行质量为重点，全面深化改革，调整结构，强化经营管理，克服商业系统基础条
件差、遗留问题多、管理混乱等诸多不利因素的困挠，放开手脚，真抓实干，坚持边
解决历史矛盾边开拓经营，使各项工作都有了新的起色。1998年1-10月份，全区共实
现商品销售总额4.16亿元，实现利润－397万元，上缴税金545万元。其中，地区商业
集团总公司实现商品销售总额1850万元，利润总额－212.9万元。
深化改革，注重效益，咬住发展不放松。总公司新班子为使企业尽快摆脱困境，
1998年始终把深化改革作为整个工作的重点来抓，层层成立了企业改革领导小组，在
认真总结商业改革经验教训的基础上，制定了进一步深化改革的具体措施，其主要做
法是：(1)对总公司机关进行了重大改革。为建立起与集团公司发展相适应的领导和
管理体制，年初，集团总公司对机关科室和职能进行了调整，通过合理调整和实行定
编竞争上岗，减少科室3个，压缩机关人员11人。同时制定优惠政策鼓励机关人员离
岗经营，彻底改变了机关机构雍肿、人浮于事的局面，工作效率大大提高。(2)以资
产为纽带，实施了大规模资产重组，优化资产存量。为改变过去地直商业组织结构分
散，经营规模小，档次低的状况，总公司把集团12个成员单位，重组合并成6个单位
，使组织结构分散和资产闲置浪费状况得到较大改变。(3)减人放权，抓干部领导体
制改革。1998年，总公司对所属每个企业只设5名班子成员，只聘任党政两个一把手
，要求企业副职由企业总经理聘任，没聘任上的原班子成员不再列为班子成员，且5
0岁以上的原班子成员不再安排实职，使企业班子实现了年轻化，而且比原班子成员
减少了35人，减少了推诿扯皮现象。同时，对班子政绩每季度考核一次，对不能明显
扭亏的企业主要领导及时调整，至年底已对两个企业的新班子做了重新调整。(4)一
企一策，全面推进企业改革。1998年，总公司结合企业自身实际，围绕企业解困和制
度创新，先后加快了剥离经营和股份制改造步伐，加大了“租、包、卖、送、引、联
”力度。至年底，在所属企业中，已有1个企业进行了股份制改制试点，2个企业实施
了跨地区、跨行业挂靠承包经营，1个企业实施了整体划转兼并，2个企业实施了剥离
重组，对内部职工租赁承包经营。通过实施上述改革措施，所属企业均出现了比较稳
定的经营态势。如：百货集团总公司按照《公司法》的规定，2月份采取“剥离经营
”方式，把所属9个分公司全部注册成了独立承担法律责任的有限责任公司，制定了
公司章程，明确了责、权、利。分公司股金由两块组成，职工占60％，总公司占40％
，年终按股分红。9个分公司共募集职工股120万元。各有限责任公司均实行法人负责
制，由股东选举产生法人代表和监事会，总公司以资产租赁金的方式收取各有限责任
公司的设施租赁费。企业改制后，调动了各公司的经营积极性，企业面貌发生了明显
变化。总公司通过借鉴外地经验，为使各有限责任公司摆脱老公司的束缚，决定进行
第二次配套改革。把总公司的股份抽回或转移成法人股，各有限责任公司彻底按《公
司法》和统一制定的章程运营，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自
我发展、独立承包法律责任的法人实体。同时，三项制度改革一步到位，实现内部人
才市场化、分配市场化、经营机制市场化。人员管理放开，入股视为股东，不入股但
又聘用的视为雇员，既不入股又没聘用的下岗待业。分配打破工资、工龄界限，实行
按资、按劳分配，彻底打破过去那种统管统配的做法。总公司对其它包袱重、经营困
难的企业采取剥离重组、租赁承包的形式，也收到了较好的效果。地区交电站以母体
裂变的方式，把企业有活力的部位，剥离出7个独立法人公司，地区副食品公司注册
了4个独立法人公司。对剥离出的公司均按“自主经营、自负盈亏、自筹资金、确保
上交”的原则，面向内部职工租赁承包经营，不但安排了大量下岗职工就业。由于机
制灵活、政策宽松，大部分公司都取得了较好效益。
狠抓企业管理，扭转商业管理混乱局面。集团总公司运转后，从上到下制定了一
套完整的管理制度。完善了财务管理、费用支出管理、人才外流管理等一系列管理规
定。机关设财计处、企管处两个直属管理机构，重点强化财务管理，加速资金周转，
控制费用支出。对各企业费用支出实行限额控制，超过限额必须申报集团总经理批准
，控制了大额支出。同时按照廉政建设的有关规定，厉行节约，制止浪费，使招待费
、差旅费均有大幅度下降。1-10月份，整个集团费用支出374.6万元，比上年同期下
降44.3％。