1、 不断深化内部分配制度改革。结合公司的实际情况,2006年又建立了新 的内部分配方案,进一步体现了同工同酬、倾斜一线、拉开档次、分级考核的原 则。 2、积极推行小型加油站承包经营,扭转了低效亏损加油站的局面。小型加 油站的承包经过几年来的经验总结,加油站承包机制不断完善,承包经营工作取 得了较好的效果。至2006年底,分公司承包经营加油站26个,占在营站的41%, 年增加销售量6000吨左右, 彻底扭转了小型加油站低效亏损的局面。3、规范临 时用工管理,大力提升加油站管理水平。2006年第三批对系统内临时工进行了学 习培训, 通过考试、考核,分公司通过劳动部门,对132名考试合格、符合条件 的临时工签订了劳务合同。至2006年底,有98%的临时工与公司签订了劳务合同。 4、油罐车队有序退出,保障加油站油品供应。2006年8月底,公司撤销原成品油 运输公司, 成立新的成品油运输企业。对油罐车资产进行了处置,由原单位9名 正式职工(与单位协议解除劳动合同后)共同整体竞拍所得。新成立的成品油运 输企业与公司脱离隶属关系, 改制为股份制企业,自主经营、自负盈亏。5、推 行润滑油改革,建立运行高效的营销体系。2006年10月份,按照省公司的部署, 对润滑油经营管理体制进行了改革,撤销润滑油经营管理部,原管理职能划至经 营管理部;销售职能划至零售中心和客户中心;库存管理和配送职能划至配送中 心。