人员的管理20世纪80年代以前,厂“业务办”的工作人员少,且销售渠道固定,业务单一,绝大多数工作时间在厂内上班,故与其他管理人员一样管理。需要外出时,由业务负责人安排,按照国家规定报销车费和出差补助。
没有专门针对业务人员的管理办法。
80年代初期,在业务科分工一名副科长和几名业务员负责销售,仍沿用过去的管理办法。随着市场竞争日趋激烈,生产厂家争夺客户成为现实问题。1983年,业务科曾向厂长提出拿出少量费用走访客户,经厂领导班子研究,因为与财务开支制度相抵触只好作罢。1984年,厂里提出“抓销售,促生产,多渠道,促效益”的工作方针。为调动业务员的积极性,打开产品销路,先后实行了销售任务“累进递增”的考核办法和“分档提成”“大包干”等鼓励措施,多销多得,按“绩”付酬,收到了较好的促销效果,业务员的年收入比厂内工人有所提高。1986年,成立销售科以后,对销售科采取了特殊的管理办法。主要内容是按照销售、结算、效益三个方面考核到人,工资全浮动,取消“大锅饭”,收入上不封顶,下不保底。鼓励销售员多销货快回款。
由于全部用硬指标考核,杜绝了互相攀比和扯皮现象。是年,销售人员的收入都有较大幅度提高。其间,根据工作需要,挑选一部分年轻职工充实销售队伍,实行以老带新,传授业务知识,假设业务现场进行培训,提高新任销售员的业务能力和应变能力。
为了加强对销售活动的监督,零售门店和写票室,都设有监督台,公布投诉电话号码,悬挂意见簿,张贴价格表,备有公平秤,以方便消费者监督。
从1987年实行彻底承包到1998年的11年中,销售人员主要由承包体选任和管理。承包人更加重视销售,经常与销售人员共同跑销路,与客户联络感情,争取支持。随着社会形势的变化,在经费、条件方面为销售人员提供支持。销售人员的销售业绩与个人收入的联系更加直接,对销售员在联系客户、回收货款、售后服务方面的要求也有了提高。1996年前后,糕点车间对销售人员实行定死出厂价、放开零售价的办法,鼓励车间人员上街设摊叫卖,对当时保工资、保运转起到重要作用。
1999年,面对打开烧饼销路扩大生产的生存压力,厂里整合、充实销售力量,千
周村银座商城内周村烧饼现场制作点
方百计为销售人员提供工作条件，围绕扩大产品销售、开辟新市场、保证货款安全的工作目标，制定一系列岗位目标责任制，并且严格考核，细化管理，调动销售人员的工作积极性。同时，着眼长远，规定营销公司6项职责。突破“卖货回款”的传统工作圈子，把收集市场信息、回应顾客意见、产品开发调研等内容列入销售人员的考核内容，为领导决策提供大量真实可靠的、颇有价值的信息。自是年起，企业于每年年初，发布《营销部门管理考核办法》，规定当年各项经济指标、分配办法及综合考核措施。
公司创立之后，随即成立营销公司。为扩大产品市场占有率，充分实现周村烧饼的名牌价值，公司全力打造一流的营销队伍。公司领导曾提出，经过一个时期的努力，营销队伍要达到总人数的30%左右。在对销售组织和销售人员的管理方面，从实际出发，积极创新，大胆探索，建立系统的管理体系，为调动营销人员的工作积极性，扩大产品销售发挥了重要作用。
划分市场，按市场区域设置机构和调配力量 市场销售业务的分工，大体按行政区域及地理位置划分，以有利于就近开展业务并根据产品在不同市场区域的成熟程度确定不同的营销目标，每年调整一次。营销公司内部各科人员数量不一，使之与营销任务的完成相匹配。
人员定岗，按岗位确定考核办法，按考核结果确定薪酬 营销公司经理、副经理考核后由公司发给薪酬，各科（分公司）实行责任人制度。2001年实行的薪酬制度，即：责任人工资实行基本工资加奖励的办法，完成销售计划，发放基本工资，年终给予一次性奖励。完不成计划按比例扣减工资。业务员实行底薪工资加销售提成办法。这一制度后来成为营销人员收入分配的基本制度，历年有所调整，但基本方法未变。2004年又规定了风险抵押制度：各销售部门责任人须交纳800元风险抵押金，其工资收入按部门平均收入的1.3～1.5倍发放，但本部门当月平均工资收入达不到800元，其工资比率相应降低，业务员交纳500元风险金。到2005年，责任人每人加发300元风险责任工资，业务员又分为主管业务员和非主管业务员，二者在基础工资上有所区别。2007年，对周村、淄博、济南3个分公司，按销售任务、费用率、回款率、销售利润率四项指标考核，其他分公司仍实行底薪加提成的考核办法。其销售提成又分为基本提成和风险提成两部分，考核到人。到2009年，“四项考核”、“两项提成”加综合奖励的办法，在所有分公司实行。但考核具体指标、提成比例各有不同规定。
严格管理货物和货款，控制销售风险 2001年的管理办法中，对送货、退货及结算明确规定：业务员将产品运抵销售点后，本着对客户、对产品负责的原则，及时、经常与客户联系，掌握对方的销售及库存情况，如有滞销及时调换及退货，调换及退货必须在保质期到期前20天以上，退货后及时处理、不得损失。为开拓市场、拓展业务，业务员可按业务量大小适当提取样品，但不得整箱提取。提样由部门负责人、副总经理签字提取。如确实业务特殊、需要整箱送样，必须总经理签字或口头批准，方可提取。翌年又规定，提取样品由本科负责人和管理部门负责人签字后提取，且有一定限额，超额自负。同时，对报废产品损失限额也作
⚫ 136.
了具体规定,净损失限额不得超过销售回款额的0.2~0.5%。货款回收一直是销售人员的重要考核指标,2001年规定,业务员必须及时回收货款,产品出库后80天内未收回货款,扣发当事人或本科的销售提成。2004年,对货款回收的规定更加详尽:业务人员必须及时回收货款,尽量减少应收货款的期末余额。对原有的应收货款进行清理,对死帐、坏账部分,由财务科进行审计,分清责任,予以处理、核销。对于今后再发生的坏账、死帐损失,按责任大小由当事人承担损失的15%~70%。对正常周转的应收货款,由财务科对各销售部门核定限额和期限。销售各科核定限额不同,期限一律90天,超过限额或期限的应收货款,按一定比例扣减提成。对非人为原因呆滞的货款,单独登记,由所属销售部门负责催收,催收回款增加1个百分点提成。到2005年,为加速货款回收,又作了新的规定:所有应收账款(包括开票未收款、付货未开票)按月末余额由公司从提成中扣收资金占用费。各办事处的库存,不计入应收账款,但必须如实申报,如虚报库存,经查实,要加倍处罚,严肃处理。对个体户,实行现款现货,对原个体商户的欠款要立即进行清收,7月底以前未收回的,由所属科室和业务员自行垫付。翌年又作出规定:
业务员如有发生私分、挪用货款行为,除追回货款外,将风险抵押金和风险提成全部扣发。
2009年,针对销售业务中的返利问题,公司又作出具体规定:销售返利的执行,必须是在合同中明确规定的。销售返利必须经过审批,由开票室核对其销售额,确认无误后签字,由考核办据合同规定予以审核,营销公司经理签字批准,财务部核实,财务总监、总经理批准方可办理。返利形式一般为货物返利。未经批准、私自返利的,公司不予承担,由当事人自负。凡是按规定已返利的,返利额均不得计入提成工资基数。对无合同规定的、合同未在财审备案的、口头协议的、擅自修改合同的,公司不承担返利。
享 营销公司建立之初,为密切客户关系,公司规定各销售科可以开支一定的业务招待费,负责当地市场的科室实行招待费定额包干;负责省外市场的科室的招待支出,须经营销公司经理批准。为避免盲目参加展销订货会,2002年,公司规定:由营销公司统一组织参会,会址在哪个科的市场范围,即由哪个科的人员参加。参会的销售额按出厂价格计入该科的销售业绩,展位费公司负担40%,其它费用以零售价包干,不予报销。2004年,公司对营销公司试行控制总费用率的考核办法:除广告费、固定资产大修费、折旧费、第一年房租费由公司承担外,其他所有销售费用一律纳入考核范围。根据总销售回款额确定费用率。对营销公司内各部门的费用开支,尽量捆入其销售提成中,以鼓励节约。其时规定:销售一科、二科因为新市场开发所发生的进店费、宣传资料费营销公司承担,其它所有销售费用由本部门自行承担;北京办事处、济南办事处因为新开发市场所发生的进店费(含条码费)、宣传资料费由营销公司承担,其它费用由本部门自行承担;其它销售人员实行基础工资加提成的考核办法。提成标准按销售回款额的3.6%提取,超额完成计划,超额部分按4.6%提取,差旅费、住宿费、车船费自行承担,其它费用公司承担(免费送货,超过600公里,价格上浮 )。
2006年,这一办法又作了调整,常见费用由公司和营销公司内各分公司承担。其时,由分公司承担的费用有:差旅费、退损、提样、超期货款占用费、促销费、运费、节庆贺费、结算费、分公司电话费、水电费、工商管理费、税金及其它费用等。由公司承担的费用:超市进场费、条码费、合同续签费、合同规定的折扣费、广告宣传费、业务招待费。为鼓励销售人员节约开支,对节约的部分可按一定比例支付给销售人员作为奖励。如,2002年规定,提取样品低于限额部分,个人与公司按3:7分成;通讯费节约部分,个人与公司7:3分成,超额自负。
控制业务费用,节约费用公司与个人共培育市场,建立长期合作的固定客户
2002年,公司在《营销公司考核方案》中规定:对市场进行科学考察和预测,提出公司的经营策略,制定拓展市场的方案并组织实施,逐步建立稳定的国内市场营销网络,是营销公司经理的重要职责。在历年的考核文件中,公司都十分重视维护与客户的关系。
2006年规定:所有业务员要遵守职业道德、改善服务态度,处理好与客户的关系。如因服务态度不好和不良行为导致客户对业务员的投诉,一次投诉罚款,二次投诉责令下岗。同时规定,业务员因投诉受处分后,经调查确属客户无理刁难,公司给予“委屈奖”,并另行安排工作岗位。2007年规定,所有客户不论规模大小,在签定合同时都要索取“三证一照”并填写客户信誉评价表,由批发部建立管理档案。手续不全的,批发部有权拒绝开票。实行这些措施,旨在促进优质服务,提高公司的美誉度。
严格纪律,保证销售人员坚守岗位,尽职尽责 销售人员既有从事柜台营业的,又有专驻外地联系客户的,地点分散,工作性质差别很大,管理上有一定难度。从营销公司成立起,就制定了工作纪律,分别不同岗位,对营销公司人员的出勤、休假、着装、卫生、服务态度,与同事的合作配合都作了详尽规定,并列入考核范围。如对长期驻外销售人员专门作出8条规定:①驻外分公司员工,每月允许回总公司办理业务1次,时间为3天(包括路途时间)。②驻省外分公司员工若累计两个月回总公司1次的,时间可放宽到7天。③回总公司后须及时到考核处报到,办理完业务后经领导批准可适当休息,未到考核处报到的,经核实确实上班的,不予报销路费及有关费用;未报到、未请假且未上班的,记旷工、扣工资。④考核办、财审科要严格把关,按不超过每月一次的标准报销路费,其它路费一律不报销,超过规定天数的,若请假的记事假扣当天工资。
⑤因公司需要(如开会、活动等)而回公司的,必须附带能证明的文件或资料,否则,不予认可。⑥各分公司要本着节约的原则,能跟市场营销・137·送货车的不能单独乘车,能坐公交车则不能坐出租车,出租车费不得报销。⑦驻外员工回总公司期间一律无任何补助,若发现虚报、多报生活补助的处以2倍至5倍罚款,并取消以后的生活补贴和驻外补助金,不得享受任何形式的生活补贴。⑧长期驻外员工系指家在淄博以外、在外工作满一年以上的已婚员工,发给一定的驻外补助金。新招聘业务员,未结婚前不享受此待遇。结婚后驻外满一年,且两地分居的享受补助金。
人员的管理20世纪80年代以前,厂“业务办”的工作人员少,且销售渠道固定,业务单一,绝大多数工作时间在厂内上班,故与其他管理人员一样管理。需要外出时,由业务负责人安排,按照国家规定报销车费和出差补助。
没有专门针对业务人员的管理办法。
80年代初期,在业务科分工一名副科长和几名业务员负责销售,仍沿用过去的管理办法。随着市场竞争日趋激烈,生产厂家争夺客户成为现实问题。1983年,业务科曾向厂长提出拿出少量费用走访客户,经厂领导班子研究,因为与财务开支制度相抵触只好作罢。1984年,厂里提出“抓销售,促生产,多渠道,促效益”的工作方针。为调动业务员的积极性,打开产品销路,先后实行了销售任务“累进递增”的考核办法和“分档提成”“大包干”等鼓励措施,多销多得,按“绩”付酬,收到了较好的促销效果,业务员的年收入比厂内工人有所提高。1986年,成立销售科以后,对销售科采取了特殊的管理办法。主要内容是按照销售、结算、效益三个方面考核到人,工资全浮动,取消“大锅饭”,收入上不封顶,下不保底。鼓励销售员多销货快回款。
由于全部用硬指标考核,杜绝了互相攀比和扯皮现象。是年,销售人员的收入都有较大幅度提高。其间,根据工作需要,挑选一部分年轻职工充实销售队伍,实行以老带新,传授业务知识,假设业务现场进行培训,提高新任销售员的业务能力和应变能力。
为了加强对销售活动的监督,零售门店和写票室,都设有监督台,公布投诉电话号码,悬挂意见簿,张贴价格表,备有公平秤,以方便消费者监督。
从1987年实行彻底承包到1998年的11年中,销售人员主要由承包体选任和管理。承包人更加重视销售,经常与销售人员共同跑销路,与客户联络感情,争取支持。随着社会形势的变化,在经费、条件方面为销售人员提供支持。销售人员的销售业绩与个人收入的联系更加直接,对销售员在联系客户、回收货款、售后服务方面的要求也有了提高。1996年前后,糕点车间对销售人员实行定死出厂价、放开零售价的办法,鼓励车间人员上街设摊叫卖,对当时保工资、保运转起到重要作用。
1999年,面对打开烧饼销路扩大生产的生存压力,厂里整合、充实销售力量,千
周村银座商城内周村烧饼现场制作点
方百计为销售人员提供工作条件，围绕扩大产品销售、开辟新市场、保证货款安全的工作目标，制定一系列岗位目标责任制，并且严格考核，细化管理，调动销售人员的工作积极性。同时，着眼长远，规定营销公司6项职责。突破“卖货回款”的传统工作圈子，把收集市场信息、回应顾客意见、产品开发调研等内容列入销售人员的考核内容，为领导决策提供大量真实可靠的、颇有价值的信息。自是年起，企业于每年年初，发布《营销部门管理考核办法》，规定当年各项经济指标、分配办法及综合考核措施。
公司创立之后，随即成立营销公司。为扩大产品市场占有率，充分实现周村烧饼的名牌价值，公司全力打造一流的营销队伍。公司领导曾提出，经过一个时期的努力，营销队伍要达到总人数的30%左右。在对销售组织和销售人员的管理方面，从实际出发，积极创新，大胆探索，建立系统的管理体系，为调动营销人员的工作积极性，扩大产品销售发挥了重要作用。
划分市场，按市场区域设置机构和调配力量 市场销售业务的分工，大体按行政区域及地理位置划分，以有利于就近开展业务并根据产品在不同市场区域的成熟程度确定不同的营销目标，每年调整一次。营销公司内部各科人员数量不一，使之与营销任务的完成相匹配。
人员定岗，按岗位确定考核办法，按考核结果确定薪酬 营销公司经理、副经理考核后由公司发给薪酬，各科（分公司）实行责任人制度。2001年实行的薪酬制度，即：责任人工资实行基本工资加奖励的办法，完成销售计划，发放基本工资，年终给予一次性奖励。完不成计划按比例扣减工资。业务员实行底薪工资加销售提成办法。这一制度后来成为营销人员收入分配的基本制度，历年有所调整，但基本方法未变。2004年又规定了风险抵押制度：各销售部门责任人须交纳800元风险抵押金，其工资收入按部门平均收入的1.3～1.5倍发放，但本部门当月平均工资收入达不到800元，其工资比率相应降低，业务员交纳500元风险金。到2005年，责任人每人加发300元风险责任工资，业务员又分为主管业务员和非主管业务员，二者在基础工资上有所区别。2007年，对周村、淄博、济南3个分公司，按销售任务、费用率、回款率、销售利润率四项指标考核，其他分公司仍实行底薪加提成的考核办法。其销售提成又分为基本提成和风险提成两部分，考核到人。到2009年，“四项考核”、“两项提成”加综合奖励的办法，在所有分公司实行。但考核具体指标、提成比例各有不同规定。
严格管理货物和货款，控制销售风险 2001年的管理办法中，对送货、退货及结算明确规定：业务员将产品运抵销售点后，本着对客户、对产品负责的原则，及时、经常与客户联系，掌握对方的销售及库存情况，如有滞销及时调换及退货，调换及退货必须在保质期到期前20天以上，退货后及时处理、不得损失。为开拓市场、拓展业务，业务员可按业务量大小适当提取样品，但不得整箱提取。提样由部门负责人、副总经理签字提取。如确实业务特殊、需要整箱送样，必须总经理签字或口头批准，方可提取。翌年又规定，提取样品由本科负责人和管理部门负责人签字后提取，且有一定限额，超额自负。同时，对报废产品损失限额也作
⚫ 136.
了具体规定,净损失限额不得超过销售回款额的0.2~0.5%。货款回收一直是销售人员的重要考核指标,2001年规定,业务员必须及时回收货款,产品出库后80天内未收回货款,扣发当事人或本科的销售提成。2004年,对货款回收的规定更加详尽:业务人员必须及时回收货款,尽量减少应收货款的期末余额。对原有的应收货款进行清理,对死帐、坏账部分,由财务科进行审计,分清责任,予以处理、核销。对于今后再发生的坏账、死帐损失,按责任大小由当事人承担损失的15%~70%。对正常周转的应收货款,由财务科对各销售部门核定限额和期限。销售各科核定限额不同,期限一律90天,超过限额或期限的应收货款,按一定比例扣减提成。对非人为原因呆滞的货款,单独登记,由所属销售部门负责催收,催收回款增加1个百分点提成。到2005年,为加速货款回收,又作了新的规定:所有应收账款(包括开票未收款、付货未开票)按月末余额由公司从提成中扣收资金占用费。各办事处的库存,不计入应收账款,但必须如实申报,如虚报库存,经查实,要加倍处罚,严肃处理。对个体户,实行现款现货,对原个体商户的欠款要立即进行清收,7月底以前未收回的,由所属科室和业务员自行垫付。翌年又作出规定:
业务员如有发生私分、挪用货款行为,除追回货款外,将风险抵押金和风险提成全部扣发。
2009年,针对销售业务中的返利问题,公司又作出具体规定:销售返利的执行,必须是在合同中明确规定的。销售返利必须经过审批,由开票室核对其销售额,确认无误后签字,由考核办据合同规定予以审核,营销公司经理签字批准,财务部核实,财务总监、总经理批准方可办理。返利形式一般为货物返利。未经批准、私自返利的,公司不予承担,由当事人自负。凡是按规定已返利的,返利额均不得计入提成工资基数。对无合同规定的、合同未在财审备案的、口头协议的、擅自修改合同的,公司不承担返利。
享 营销公司建立之初,为密切客户关系,公司规定各销售科可以开支一定的业务招待费,负责当地市场的科室实行招待费定额包干;负责省外市场的科室的招待支出,须经营销公司经理批准。为避免盲目参加展销订货会,2002年,公司规定:由营销公司统一组织参会,会址在哪个科的市场范围,即由哪个科的人员参加。参会的销售额按出厂价格计入该科的销售业绩,展位费公司负担40%,其它费用以零售价包干,不予报销。2004年,公司对营销公司试行控制总费用率的考核办法:除广告费、固定资产大修费、折旧费、第一年房租费由公司承担外,其他所有销售费用一律纳入考核范围。根据总销售回款额确定费用率。对营销公司内各部门的费用开支,尽量捆入其销售提成中,以鼓励节约。其时规定:销售一科、二科因为新市场开发所发生的进店费、宣传资料费营销公司承担,其它所有销售费用由本部门自行承担;北京办事处、济南办事处因为新开发市场所发生的进店费(含条码费)、宣传资料费由营销公司承担,其它费用由本部门自行承担;其它销售人员实行基础工资加提成的考核办法。提成标准按销售回款额的3.6%提取,超额完成计划,超额部分按4.6%提取,差旅费、住宿费、车船费自行承担,其它费用公司承担(免费送货,超过600公里,价格上浮 )。
2006年,这一办法又作了调整,常见费用由公司和营销公司内各分公司承担。其时,由分公司承担的费用有:差旅费、退损、提样、超期货款占用费、促销费、运费、节庆贺费、结算费、分公司电话费、水电费、工商管理费、税金及其它费用等。由公司承担的费用:超市进场费、条码费、合同续签费、合同规定的折扣费、广告宣传费、业务招待费。为鼓励销售人员节约开支,对节约的部分可按一定比例支付给销售人员作为奖励。如,2002年规定,提取样品低于限额部分,个人与公司按3:7分成;通讯费节约部分,个人与公司7:3分成,超额自负。
控制业务费用,节约费用公司与个人共培育市场,建立长期合作的固定客户
2002年,公司在《营销公司考核方案》中规定:对市场进行科学考察和预测,提出公司的经营策略,制定拓展市场的方案并组织实施,逐步建立稳定的国内市场营销网络,是营销公司经理的重要职责。在历年的考核文件中,公司都十分重视维护与客户的关系。
2006年规定:所有业务员要遵守职业道德、改善服务态度,处理好与客户的关系。如因服务态度不好和不良行为导致客户对业务员的投诉,一次投诉罚款,二次投诉责令下岗。同时规定,业务员因投诉受处分后,经调查确属客户无理刁难,公司给予“委屈奖”,并另行安排工作岗位。2007年规定,所有客户不论规模大小,在签定合同时都要索取“三证一照”并填写客户信誉评价表,由批发部建立管理档案。手续不全的,批发部有权拒绝开票。实行这些措施,旨在促进优质服务,提高公司的美誉度。
严格纪律,保证销售人员坚守岗位,尽职尽责 销售人员既有从事柜台营业的,又有专驻外地联系客户的,地点分散,工作性质差别很大,管理上有一定难度。从营销公司成立起,就制定了工作纪律,分别不同岗位,对营销公司人员的出勤、休假、着装、卫生、服务态度,与同事的合作配合都作了详尽规定,并列入考核范围。如对长期驻外销售人员专门作出8条规定:①驻外分公司员工,每月允许回总公司办理业务1次,时间为3天(包括路途时间)。②驻省外分公司员工若累计两个月回总公司1次的,时间可放宽到7天。③回总公司后须及时到考核处报到,办理完业务后经领导批准可适当休息,未到考核处报到的,经核实确实上班的,不予报销路费及有关费用;未报到、未请假且未上班的,记旷工、扣工资。④考核办、财审科要严格把关,按不超过每月一次的标准报销路费,其它路费一律不报销,超过规定天数的,若请假的记事假扣当天工资。
⑤因公司需要(如开会、活动等)而回公司的,必须附带能证明的文件或资料,否则,不予认可。⑥各分公司要本着节约的原则,能跟市场营销・137·送货车的不能单独乘车,能坐公交车则不能坐出租车,出租车费不得报销。⑦驻外员工回总公司期间一律无任何补助,若发现虚报、多报生活补助的处以2倍至5倍罚款,并取消以后的生活补贴和驻外补助金,不得享受任何形式的生活补贴。⑧长期驻外员工系指家在淄博以外、在外工作满一年以上的已婚员工,发给一定的驻外补助金。新招聘业务员,未结婚前不享受此待遇。结婚后驻外满一年,且两地分居的享受补助金。