自建厂初期到20世纪80年代初,国家实行高度集中的计划经济体制。周村食品厂系国营企业,以糖果、糕点、冷饮、烧饼为主要产品,所用主要原料糖、油、面粉均列入国家统购统销的范围,因此在这一时期,生产基本上由市区政府用计划手段调节,企业并不直接面对市场,因而具有很强的计划性。政府通过制定和监督实施年度生产计划、销售计划、劳动工资计划、财务计划,完成对企业的管理和领导。
年度生产计划包括产值、主要产品产量、实现利润等指标,一般在上年最后一个月份制定年度计划。其基本依据是:企业生产能力、本地区市场供应计划量、上年实际完成数。实际操作中,往往以上年实际完成数增加10%作为下年的计划指标。制定计划的基本程序是:生产计划股(业务办)拟定初步计划,经厂领导班子集体研究,上报区商业局,商业局同意后,上报市糖酒站(或副食品公司)。市糖酒站根据上级批给的原料货源和市场情况进行产供销衔接平衡,确定指标后下文各企业执行。正式计划确定后,原料供应和本地销售数量、调拨外地数量同时落实。1982年以前,全国为卖方市场,产品销售无任何困难,企业的主要任务就是完成生产计划。有些年度,市糖酒站根据市场情况,还有追加计划,原料供应数量亦随之追加。在原料供应上,多数为平价原料,有的年度平价原料不能满足生产需要,便以部分议价(高于平价,低于市场价)原料作为补充,定价上实行高进高出。
1973~1976年,市糖酒站多次拨给议价瓜干,用于化学和生产,每次数量10万斤、50万斤不等。
年初,企业将生产计划分配到各个车间,并在充分考虑淡旺季因素的前提下,分解到季度、月份,逐段组织落实。有的年份,市糖酒站直接安排厂家月份生产计划,如1977年市糖酒站安排3月份糖果计划,下文指示:“3月份安排生产糖果250吨,计周村110吨,张店50吨,淄川40吨。根据当前食糖货源,节后及3月份糖果生产一律不用白砂糖,全用脱色进口糖”。糖果、糕点5~8月4个月为淡季,安排少量生产或检修设备,冷饮从国庆节以后到翌年“五一”以前为淡季,不安排生产。旺季则集中力量突击生产。一般是一季度超产,争取“开门红”;
中秋节、国庆节两大节日前“大干四十天,保节日供应”;新年前一个月到春节后,“大干一百天,保两节供应。”产品销售渠道并不完全一致。糖果的销售面向全省。1979年以前,由市糖酒站调拨外地市,1979年以后,通过全省糖果订货会销售,销售对象为县级百货公司以上的零售单位和县级糖酒站。1973~1976年,周村糕点糖果厂还承担为本市同行业生产化学企业内部管理 . 173.
的任务,原料统一供应,产品由市站调拨给使用厂家。改革开放初期的数年中,糖源供应充足,到1981年前后,糖果订货量下降。
1987年,糖源紧张,重新实行凭票供应,批发糖果亦需要按量回笼糖票。到1989年后,糖源供应复归正常。糕点销售以本地为主,例如1977年中秋国庆两节日前,市商业局发文,专门安排市场供应月饼及糕点,文中规定:“9月份月饼或糕点,城市人口每人供应1斤,农业人员每户供应1.5斤,月饼糕点票证通用,可安排部分饼干供应流动人口需要,供应方要从严掌握。”到20世纪80年代,相邻的邹平县、淄川区的部分商业零售单位来批发糕点。冷饮产品原料由市糖酒站列计划下拨,销售完全供应本地市场,但须执行全市统一零售价格,1977年市革委商业局《关于做好冷食生产供应工作的通知》中要求,“冰糕生产比数,特级、一级占15%,二级按50%,三级按35%生产。产量计划二季度占计划的55%,第三季度占45%。 “销售员数量要与生产量相适应,在货源分配上要基本拉平,不能让其吃得过饱,助长资本主义倾向发展。”1976年,全厂冰糕产量375万支。1977年生产计划为350万支。
改革开放后,企业自主权扩大,允许企业组织计划外生产,但上级不供应原料。
1980年的“膨相思”食品生产,就是属于计划外生产,所得利润仍按财务计划上交。有的年份,产品需求量大,企业要超额计划生产,可以到市区糖酒站、区粮食局争取原料供应计划。1984年以后,原料价格“双轨制”,争取平价原料,努力降低成本,成为企业“公关”的重要内容。
1990年以后,取消工业用糖、油、粮的平价供应,企业完全进入市场,企业计划管理的内涵有了很大转变。年初确定的生产经营计划,其基本依据是自身生产能力和市场销售。计划由企业制定,经上级主管部门审核后下达,作为企业年度工作目标和上级年终考核的依据,与改革开放前相比,计划的约束力显著减弱。1990年后,企业减亏和实施技术改造项目列入年度计划,年度计划与企业负责人的承包经营、授权经营责任制结合在一起来落实。在企业内部,由于实行了车间承包,一切围绕经济效益运转,1995年前后数年中,计划管理基本失去约束力。到1999~2000年,由于实行新的责任制形式,开拓市场销路,以销定产,以销售计划为基础,各部门配套行动,指标递增,企业内部的计划管理形成一个整体系统,计划管理成为企业主动应对市场的有效手段。连续两年,烧饼生产、销售、企业效益都超额完成全年计划。
公司成立之后,董事会确立了做大做强烧饼产业的发展目标,在深入研究市场的基础上,制订了销售、生产、基建、技改、劳动工资、原料采购、财务等方面的计划,并分解到年度,分步实施。开辟原料生产基地、建立异地生产车间、设立驻外办事处等,都是保证总体战略目标实现的重要举措,对长期经营目标的实现起到支撑性基础作用。在计划制定上,力求科学慎重,将生产经营各个环节纳入到计划中,指标力求先进、合理,形式力求简便、直观、易于操作。经理层重视计划的规范执行,树立计划的权威性,实行年计划、月考核,有效发挥激励作用,每年4次召开经济活动分析会,预测市场,调整计划,增强计划的快速反应能力。公司建立9年中,销售额和产品产量计划每年递增30%,年年超额完成计划。
自建厂初期到20世纪80年代初,国家实行高度集中的计划经济体制。周村食品厂系国营企业,以糖果、糕点、冷饮、烧饼为主要产品,所用主要原料糖、油、面粉均列入国家统购统销的范围,因此在这一时期,生产基本上由市区政府用计划手段调节,企业并不直接面对市场,因而具有很强的计划性。政府通过制定和监督实施年度生产计划、销售计划、劳动工资计划、财务计划,完成对企业的管理和领导。
年度生产计划包括产值、主要产品产量、实现利润等指标,一般在上年最后一个月份制定年度计划。其基本依据是:企业生产能力、本地区市场供应计划量、上年实际完成数。实际操作中,往往以上年实际完成数增加10%作为下年的计划指标。制定计划的基本程序是:生产计划股(业务办)拟定初步计划,经厂领导班子集体研究,上报区商业局,商业局同意后,上报市糖酒站(或副食品公司)。市糖酒站根据上级批给的原料货源和市场情况进行产供销衔接平衡,确定指标后下文各企业执行。正式计划确定后,原料供应和本地销售数量、调拨外地数量同时落实。1982年以前,全国为卖方市场,产品销售无任何困难,企业的主要任务就是完成生产计划。有些年度,市糖酒站根据市场情况,还有追加计划,原料供应数量亦随之追加。在原料供应上,多数为平价原料,有的年度平价原料不能满足生产需要,便以部分议价(高于平价,低于市场价)原料作为补充,定价上实行高进高出。
1973~1976年,市糖酒站多次拨给议价瓜干,用于化学和生产,每次数量10万斤、50万斤不等。
年初,企业将生产计划分配到各个车间,并在充分考虑淡旺季因素的前提下,分解到季度、月份,逐段组织落实。有的年份,市糖酒站直接安排厂家月份生产计划,如1977年市糖酒站安排3月份糖果计划,下文指示:“3月份安排生产糖果250吨,计周村110吨,张店50吨,淄川40吨。根据当前食糖货源,节后及3月份糖果生产一律不用白砂糖,全用脱色进口糖”。糖果、糕点5~8月4个月为淡季,安排少量生产或检修设备,冷饮从国庆节以后到翌年“五一”以前为淡季,不安排生产。旺季则集中力量突击生产。一般是一季度超产,争取“开门红”;
中秋节、国庆节两大节日前“大干四十天,保节日供应”;新年前一个月到春节后,“大干一百天,保两节供应。”产品销售渠道并不完全一致。糖果的销售面向全省。1979年以前,由市糖酒站调拨外地市,1979年以后,通过全省糖果订货会销售,销售对象为县级百货公司以上的零售单位和县级糖酒站。1973~1976年,周村糕点糖果厂还承担为本市同行业生产化学企业内部管理 . 173.
的任务,原料统一供应,产品由市站调拨给使用厂家。改革开放初期的数年中,糖源供应充足,到1981年前后,糖果订货量下降。
1987年,糖源紧张,重新实行凭票供应,批发糖果亦需要按量回笼糖票。到1989年后,糖源供应复归正常。糕点销售以本地为主,例如1977年中秋国庆两节日前,市商业局发文,专门安排市场供应月饼及糕点,文中规定:“9月份月饼或糕点,城市人口每人供应1斤,农业人员每户供应1.5斤,月饼糕点票证通用,可安排部分饼干供应流动人口需要,供应方要从严掌握。”到20世纪80年代,相邻的邹平县、淄川区的部分商业零售单位来批发糕点。冷饮产品原料由市糖酒站列计划下拨,销售完全供应本地市场,但须执行全市统一零售价格,1977年市革委商业局《关于做好冷食生产供应工作的通知》中要求,“冰糕生产比数,特级、一级占15%,二级按50%,三级按35%生产。产量计划二季度占计划的55%,第三季度占45%。 “销售员数量要与生产量相适应,在货源分配上要基本拉平,不能让其吃得过饱,助长资本主义倾向发展。”1976年,全厂冰糕产量375万支。1977年生产计划为350万支。
改革开放后,企业自主权扩大,允许企业组织计划外生产,但上级不供应原料。
1980年的“膨相思”食品生产,就是属于计划外生产,所得利润仍按财务计划上交。有的年份,产品需求量大,企业要超额计划生产,可以到市区糖酒站、区粮食局争取原料供应计划。1984年以后,原料价格“双轨制”,争取平价原料,努力降低成本,成为企业“公关”的重要内容。
1990年以后,取消工业用糖、油、粮的平价供应,企业完全进入市场,企业计划管理的内涵有了很大转变。年初确定的生产经营计划,其基本依据是自身生产能力和市场销售。计划由企业制定,经上级主管部门审核后下达,作为企业年度工作目标和上级年终考核的依据,与改革开放前相比,计划的约束力显著减弱。1990年后,企业减亏和实施技术改造项目列入年度计划,年度计划与企业负责人的承包经营、授权经营责任制结合在一起来落实。在企业内部,由于实行了车间承包,一切围绕经济效益运转,1995年前后数年中,计划管理基本失去约束力。到1999~2000年,由于实行新的责任制形式,开拓市场销路,以销定产,以销售计划为基础,各部门配套行动,指标递增,企业内部的计划管理形成一个整体系统,计划管理成为企业主动应对市场的有效手段。连续两年,烧饼生产、销售、企业效益都超额完成全年计划。
公司成立之后,董事会确立了做大做强烧饼产业的发展目标,在深入研究市场的基础上,制订了销售、生产、基建、技改、劳动工资、原料采购、财务等方面的计划,并分解到年度,分步实施。开辟原料生产基地、建立异地生产车间、设立驻外办事处等,都是保证总体战略目标实现的重要举措,对长期经营目标的实现起到支撑性基础作用。在计划制定上,力求科学慎重,将生产经营各个环节纳入到计划中,指标力求先进、合理,形式力求简便、直观、易于操作。经理层重视计划的规范执行,树立计划的权威性,实行年计划、月考核,有效发挥激励作用,每年4次召开经济活动分析会,预测市场,调整计划,增强计划的快速反应能力。公司建立9年中,销售额和产品产量计划每年递增30%,年年超额完成计划。