(一)工程项目计划管理公司使用的维修技改工程项目资金由集团公司统一下达。一般年中开始公司分别要求下属单位编制下一年度大修、技改计划,自2005起开始每年还需编制后三年的滚动大修、技改计划(2010年改为编制5年技改规划)。公司生技部下达计划制本单位工程计划、可行性研究报告,技改工程还要编制项目概算,经单位负责人审核后报生技部。生技部汇总编制公司整体计划,经公司生产分管领导主持会议平衡确定,报公司总经理批准后,上报集团公司。计划下达后,公司生技部细化每个项目的操作方案、工作进度(方案确定时间、材料提报时间、合同签订时间、项目资金结算时间)、项目负责人等,并以公司正式文件的形式下达执行计划。各单位严格按照执行计划开展工作,每月有安排,每月有执行,每月有考核。
(二)工程项目实施前准备工作工程项目资金计划下达后,进入实施前准备工作阶段。工程项目责任单位负责编制施工计划、施工预算及安全、技术措施,其中主要设备的技术措施和安全措施要取得生产技术部批准同意,如项目责任单位不能独立完成的,应及时报公司生技部,由生技部及其他管理部室配合制定施工方案。重大项目由生技部会同责任单位向公司领导汇报批准。
公司工程项目所有的材料物资均安排集中采购。2009年以前物资材料计划通过MIS系统中物资流程实现,需要上报国网公司集中招标的物资通过SG186招投标系统进行。2009年底ERP系统正式运行后,工程项目所有物资均通过ERP系统实现流程运转,其中维修项目的物资在ERP设备模块通过创建、审批维修工单完成材料计划提报,技改项目的物资在ERP项目模块
完成材料计划提报。物资采购申请由物资计划专工在ERP物资模块审批，确定是否上报国网公司、集团公司两级集中招标或是由公司所属的物资配送中心自行采购。
如工程需要外委，工程造价估算在10万元及以上的，无特殊情况，要履行招投标程序，委托有资质的招标代理公司进行。不进行招标的项目，由生技部组织召开包括公司纪委、安监部、监审部、责任车间等单位参加工程协调会，确定施工单位及施工预算。外委工程签订施工合同，2010年以前通过MIS系统中合同管理流程实现审批过程，2010年9月开始使用山东电力集团统一开发的经济法律系统实现合同审批流程。
（三）工程项目实施管理
项目责任单位在开工前填报大修、技改工程开工报告，报生产技术部批准方可开工。在施工过程中，责任单位对施工的安全、质量进行监督外，认真做好原始记录，加强工程控制，在施工中按照公司监审部要求格式填写工程签证单。工程施工完成（工具、材料、场地清），项目责任单位准备好过程控制资料后向公司生技部汇报，工程项目的验收一般由生技部组织包括安监、审计、检修、运行车间人员进行。
工程经验收合格后，办理竣工手续。工程竣工后，一般要求在20天内办理完成工程结算手续，完成材料费用结算和施工费用结算。对于外包的工程，必须上报工程竣工结算，经施工单位签字盖章，责任单位核实签字认可工程量后，报生技部，由生技部委托监审部审查结算，监审部出具审计报告，返回生技部，经施工单位认可后，施工单位出具发票，按财务报销的规定执行。
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