(一)管理职能与服务职能分开医院在组建后勤服务总公司的同时,设立了后勤管理处,由后勤管理处代表医院行使管理职能,对后勤服务总公司的服务质量进行全程监督考核,其他业务工作职能部门对口管理。后勤服务总公司按企业化经营的模式,实施独立核算、自负盈亏,其职工的福利待遇与公司的经营效益挂钩。
(二)医院与后勤服务总公司签订《综合目标管理协议书》,实行综合目标管理医院对后勤服务的每一项工作制定了详细的工作目标和完整的考核标准,对后勤费用实施总额包干、超支不补,按照近三年后勤支出费用的平均值再降低10%划拨给后勤服务总公司,作为一年的后勤费用支出。后勤职工实行“老人老办法、新人新办法”的管理原596 •.
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则，公司成立后新招聘的人员完全按企业化管理，所有人员的奖金福利均由公司负担。医院与后勤服务总公司签订《综合目标管理协议书》，由后勤管理处协同相关职能部门对公司进行考核，每月按照考核情况划拨经费。
(三) 后勤服务总公司的组织结构
为了加强管理和严格成本核算，后勤服务总公司设立了综合办公室和财务部，综合办公室负责日常工作的协调和公司的人力资源管理，财务部负责公司的财务运转和经营成本核算。公司现有从业人员500余人，其中有管理人员19人，本科及以上学历人员20人，中高级专业技术人员15人。业务涉及物业管理、机械及自动化设备维修、土木建筑维修、安全供电及供电设施的维修、餐饮服务、物流中心、保洁绿化、卫生材料供销、办公材料印刷、日用百货销售、被服制作、被服洗涤、通讯设施维护等领域。
> 图像说明：后勤服务总公司组织结构图。顶部为“后勤服务总公司”，下设“财务部”和“综合办公室”；底部并列设有十个分支单位/中心，从左至右依次为：物业管理公司、维修服务公司、生活服务公司、普达医学实业公司、保洁公司、虎山基地、物资配送中心、东区后勤服务中心、乳腺中心后勤服务中心。
五、后勤服务总公司的经营及管理
公司成立后按照医院的总体规划，结合其他医院的改革经验，对公司内部的管理模式、运行机制和分配方式进行了全面的改革，使公司的规模和效益有了大幅提升，服务质量和综合保障能力明显提高，公司实现了跨越式发展。
(一) 公司的服务宗旨
“以病人为中心，一切服务于临床”是公司各项工作的出发点和落脚点。公司自成立以来坚持“以人为本”的管理理念和“团结、创新、优质、高效、快捷、低耗”的服务宗旨，日常工作紧紧围绕“三个一”全面展开：一个“目标”，医院与后勤服务总公司签署的《综合目标管理协议书》中医院下达的目标任务；一个“中心”，把全心全意为临床一线服务作为中心任务；一个“创新”，各项工作的开展都要把改革的精神、创新的思路贯彻始终，工作坚持快速反应，立即行动，定了就干，干就干一流，宁肯自己多跑腿，不让一线多动嘴。
(二) 公司企业化运作，人员合同制管理，实行岗位绩效工资
公司成立后积极引入了科学完善的现代企业管理制度，实行企业化运作，坚持以制度法规管理公司，对岗位职责、操作规程、考核标准等规章制度进行了重新修订和完善，确保每项工作有章可循、有规可依。根据各岗位工作性质和任务的不同，本着“优化机构、精简高效”的原则，对班组进行了合并重组，对职责作了进一步明确，消除了班组间职责交叉不清现象。针对服务中存在的一些冗余环节，坚持下一道工序是上一工作单元的有效监督者,对服务流程作了进一步优化,在内部形成良好的监督和约束机制,确保了每个服务环节质量。
公司成立之初,医院将后勤人员整体划拨,实行全员合同制管理,按“老人老办法､新人新办法”将个人原工资全部计入档案。公司根据医院下达的编制意见,采取“按需设岗、以岗择人”的方式,对相应工作岗位定岗定编;根据各岗位技术含量的高低、风险及责任大小和劳动强度的不同,确定不同的工资待遇、奖金福利,实行岗位工资和绩效工资相结合,依据岗位和业绩领取工资和奖金;对各工作岗位实施竞争上岗,各岗位明确上岗条件,在竞争上岗过程中,个人根据自身情况,自主报名,公开竞争和双向选择相结合,对找不到自己合适岗位和不服从分配的人员,将责其待岗,待岗期间只领取基本岗位工资(档案工资的40%),待岗时间为三个月;待岗期间可到社会或公司内部开办的培训班进行培训,培训后重新按双向选择的方式择岗,对仍不能上岗人员可选择内退。对公司在编人员工龄满30 年且男年满50周岁,女年满45周岁的工人实行内部退养制度,符合内部退养条件的人员,按医院的有关规定办理内退手续,享受内退待遇。公司根据事业发展的需要,适当从社会上招聘一些专业技术和管理人员,以充实提高后勤专业技术和管理队伍,进一步改善人员结构,为后勤服务向专业化、集约化发展奠定基础。新引进人员的工资、奖金等福利费用均由后勤服务总公司自己负担,按合同制管理,实行岗位工资待遇。
经过改革重组,公司压缩了80多个岗位,有18名职工办理了内退手续,使近 50 名职工成功地从编制中分离出来。这次竞争上岗职工触动很大,切实感受到了“今天工作不努力,明天努力找工作”的深切含义,工作积极性和责任心明显提高;通过进一步优化服务流程､明确岗位职责,减少了不必要的工作环节和推诿扯皮现象,使后勤服务更便捷､顺畅,提高了工作效率。
(三)实行综合目标管理,严格成本核算公司积极引进现代企业管理模式,摒弃过去“行政惯性,跟着感觉走”的管理方式,内部管理走“小机构、多实体、大服务”的路子,实行以综合目标管理为主,承包经营为辅的经营管理模式,提高服务质量,降低运营成本,效果明显。
综合目标管理是公司参照医院对临床科室实施的综合目标管理的方法,根据医院下达的目标任务,结合各分公司的运行情况,经过综合测算,尤其对运行费用和人员费用精打细算,制定出严格的服务标准,与各分公司签署《综合目标管理协议书》,把医院下达的目标任务分解到每一个分公司,分公司再落实到每一个班组、每一个人,做到“横到边、竖到底”,各项指标均与职工收入挂钩,使人人工作有目标、服务标准、工作有压力,改变了过去后勤职工干多干少、干好干坏一个样的状况,全体职工认真落实《综合目标管理协议书》的任务要求,积极工作,圆满完成各项工作任务,且有效杜绝了跑、冒、滴、漏等浪费现象,减少了不必要的开支,降低了运营成本。
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