1991—2005年，山东报业媒体以搞活用人机制和搞活分配机制“两个搞活”为基本原则，以改革用工、人事、分配“三项制度”为基本内容，建立起一支精干、高效并适应新闻竞争和市场竞争需要的新闻工作者队伍，充分调动职工的主动性、积极性、创造性，形成科学、高效的运转机制，队伍管理工作逐步实现科学化、正规化、规范化。
一、管理制度
20世纪90年代后，山东省各报业媒体针对自身实际情况和事业发展需要，队伍管理模式求新求变，管理机制不断创新，探索出一些成功的经验。
1989年，大众日报社解放思想，大胆改革，转变思路成为报社管理工作的主旋律。1990年1月1日起，大众日报社在全国新闻媒体中首次实行“自收自支，自负盈亏”发展模式和管理体制，此举标志着该报社由过去运行多年的“事业单位事业管理”转入“事业单位企业化管理”的新的管理和发展模式。该报社领导体制实行党委领导下的社长负责制，尽管管理机构和部门基本是延续过去的编制机构设置，但管理模式和管理机制却逐步发生变化，特别是“事业单位企业化管理”政策的出台，促使山东报业走向市场，而“自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展”政策的确立，将山东报业产业经营逐步推向深入。为适应报社改革需要，1990年5月，大众日报社分别同所属媒体《农村大众》和《齐鲁晚报》签订实行经营承包合同，并对印刷厂领导班子进行充实调整。印刷厂自5月起建立财务机构，实行二级核算。同时，大众日报社相继出台一系列管理制度。《大众日报社财务开支审批管理规定》主要内容为加强对全社各项经济开支的宏观控制，严格财务开支管理，合理使用各项资金，节省各项费用，有效控制报纸成本增长，实现财务开支的规范化；制定实施《大众日报社文明职工守则（试行）》；报社对编辑部五个岗位开始试行责任制，五个岗位责任制包括社长岗位责任制，总编辑、副总编辑岗位责任制，部主任、副主任岗位责任制，编辑岗位定额考核办法和记者记分考核办法；此外，还建立总编辑每周例会制度等。
图4-2 1992年，《齐鲁晚报》率先在山东新闻界开展人事分配体制综合改革。图为6月5日综合改革（试点）动员大会现场
1992年3月后，为适应改革，特别是新闻宣传任务的需要，根据省委指示，大众日报社领导体制由社长负责制改为党委领导下的总编辑负责制。1992年6月始，大众日报社党委将《齐鲁晚报》编辑部作为综合改革试点，在打破“铁饭碗”、搬掉“铁交椅”和抽掉“铁工资”等方面取得成功的经验。《齐鲁晚报》员工每人每月从工资里扣50元钱，同奖金捆在一起，形成内部工资。记者拿稿费，编辑拿编辑费。考绩考勤，多劳多得，少劳少得，不劳不得。对出现差错、违反规章制度的扣罚。对作出突出贡献、突出成绩的实行重奖，分配制度改革取得实效。
此后，《齐鲁晚报》进行人事制度改革，全面实行全员聘任合同制。大众日报社党委对《齐鲁晚报》放权，从总编辑到普通采编人员，均采取竞争上岗，并自上而下实行聘任。任期届满，包括总编辑、副总编辑、主任、副主任，都要在由2/3以上人员参加的大会上作述职报告，当场投票，当场公布投票结果，获70%以上称职票数者续聘，不足者解聘。与此同时，这次改革还突出优化组合，各类人员均可跨部门跨专业进行岗位竞争，突出了人员流动发展原则，凸显人才优化组合优势，最大限度地发挥每个同志的潜能和作用。1993年6月，大众日报社党委批准《齐鲁晚报》进行包括用人机制改革在内的综合改革试点工作。《齐鲁晚报》分两次面向社会公开招聘报纸广告与新闻采编人员20名。
1994年9月，大众日报社党委为全面深化改革，打破从学校分配、调动、介绍等形式的进人机制，率先在省直、全省新闻单位中实行编辑、记者招聘制。经过层层把关，面试、笔试等考试，大众日报社党委确定录取25人（重点面对全国重点大学、研究生学历）。此举，打破用人机制“大锅饭”，紧接着，《大众日报》人事、分配、运行机制的全面综合改革展开。
1995年，大众日报社为深化改革，向省委、省政府及有关部门呈报《大众日报社综合改革总体设想》实施方案与报告，很快得到批复。此次在全社实行综合改革，重点是建立和完善“能上能下、能进能出”的用人机制，聘任上岗、优化组合。其中，干部制度改革采取竞争上岗、聘任上岗两种形式，竞争上岗先在经营承包部门和编辑部门内具备条件的部门试行；聘任上岗实行自荐、群众推荐、党委聘任相结合的方式。用工制度改革实行双向选择、内部招聘。同时，报社制定优惠政策，鼓励采编、政工部门有经营才能的人员到经营岗位上开拓新事业。在用人制度上，逐步打破干部、工人、正式工、合同工和招聘职工的界限，唯才是举。自1996年1月始，处级干部岗位全面实行聘任制。经过公开设岗、自愿报名、竞争演讲、群众推荐、专家评议等环节，报社党委研究决定，首批60余名被聘任的处级干部走上领导岗位。为体现责任与利益对等原则，大众日报社制定《关于处、科级聘任制干部待遇的暂行规定》，实行“老人老办法，新人新办法”，党委任命的处、科级干部落聘或自愿退居二线，保留原待遇。新聘任的处、科级干部，在聘时享受相应级别的有关待遇，不聘时恢复聘任前待遇。大众日报社党委制定《关于考核处、科级聘任制干部的暂行办法》，每年考核，合格者续聘，不合格者予以解聘，对考核成绩最后两名诫勉，连续诫勉两次予以解聘。改革涉及30多个部门和近60名处级干部竞争、聘任上岗或下岗，涉及200多名一般干部在本部门的进出去留。为全面配合综合改革，大众日报社先后制定《关于认真做好专业技术人员考核工作的实施意见》《关于大众日报社招聘工作人员暂行规定》《大众日报社工作人员内部待业、辞退、辞职暂行条例》等文件，截至1998年底，报社根据实行公开招聘20余次，自全省及全国各地招聘职工345人，占报社职工总数的33%，满足各部门的用人需要。大众日报社实施自主管理的核心是处理好各种人际关系，实行企业化管理的实质问题就是改革用工制度、人事制度、分配制度，解决工作人员“能进不能出、能上不能下”和“干多干少一个样，干好干孬一个样”的状况，建立起富有活力的激励机制和约束机制，调动人员的积极性。同时，还建立以定额管理为主要内容的考核分配制度，把完成定额作为续聘的条件之一，并制定以大众新闻奖为主的各种奖励办法。从根本上解决了“大锅饭”问题，起到奖勤罚懒，奖优罚劣的作用。
大众日报社的全面改革在全省新闻界引起极大的震动。菏泽日报社在队伍管理和使用上坚持激励机制，以改革促发展，实行中层干部竞聘上岗。1992年11月，菏泽日报社首次进行中层干部竞聘上岗，竞聘的岗位主要是采编业务部门。经过本人申请，竞聘演讲，民主测评，党组研究决定，5名同志分别被聘任为总编室、经济部、政文部、副刊部及通联部的主任、副主任。1996年的干部竞聘打破现有人员的身份和职级界限，事业编制干部、企业编制人员、招聘人员都有资格平等竞争。19名符合条件的竞聘人员，公开竞争9个部室的12个正副科级岗位。济南日报社于1995年实行《关于进行业务技能考核、竞争上岗的意见》，对采编人员进行综合业务技能考核。1996年，完善聘用管理规定，认真进行全方位目标责任制考核，并按考核结果实行专业职务评、聘分开，不断建立和完善竞争激励机制，调动大家的积极性。临沂日报社积极探索市场经济条件下的人事管理体制改革，引入竞争机制、优化组合机制，通过实行中层干部竞争上岗，干部由任命制改为聘任制，初步建立起科学高效的现代人事管理机制。1996年底，该报社实行第一轮竞争上岗，18名中层正职、10名中层副职经过竞争答辩被聘任，采编人员经过双向选择上岗。枣庄日报社于1999年初经枣庄市委批准，首次对干部人事制度、工资奖励分配制度、职称评聘制度进行大规模综合改革。对采编体制和采编业务、党务行政部门和经管部门的干部人事制度进行改革，变采编合一为采编分开，变中层干部任命制和工作人员分配制为中层干部竞争上岗，一般工作人员双向选择,择优上岗。全报社共设置24个部室，通过竞争上岗产生部门正副职47名，2名一般干部被破格选拔到正职岗位，有8名原任副职被选拔为正职，16名一般干部被选拔为副职。原科级干部有1人由正科改任副科，4人由副科落聘。2名原科级干部自愿放弃竞争上岗，5人自愿申请提前离岗休养，一般工作人员通过双向选择实现合理配置。坚持专业技术职务评聘分开，引入竞争机制，实行优胜劣汰，打破了专业技术职务一聘定终身的局面。按照公平、公正、竞争、择优的原则，在全市首家全面开展专业技术职务竞争聘任工作。这次专业技术职务竞聘，注重个人工作实绩，注重个人业务素质测评成绩，减少人为的不合理因素。在运行过程中，三次榜示公开接受群众监督举报。全报社共有62名高中级专业技术人员上岗，5名具有新闻中级职称的人员落聘。德州日报社于1996年3月在人员编制没有空额又急需人手的情况下，经市人才交流中心同意，在全市全民事业单位中率先实行面对全市考选、聘用工作人员（干部）的办法，在60多名应试者中，经两轮严格考选，择优聘用4名在职干部充实到采编一线，并很快成长为业务骨干。
2000年9月，为优化人员配置和队伍结构，适应集团发展需要，大众报业集团实施新一轮综合改革，并得到省委领导的高度重视和大力支持。2000年11月28日，省委批复《关于在大众日报实行新一轮改革的请示》后，顺利实施《大众日报》及各子报刊和经管、党群系统的新一轮综合改革，在报纸宣传和管理体制、运行机制、人事、分配制度等方面均有较大的创新和突破。特别是在人事制度改革中，实行全员竞争上岗，严格任职条件和聘任程序，坚持高标准选人用人。每个岗位都有竞争，每个处级岗位的竞争都面向全集团。对竞争上岗人员进行评议时，评委和群众的同意票必须过半，党委才研究是否聘任，对聘任的副处及以上领导干部实行任前公示和试用制度。经过改革，采编部门正副职的年龄由45.1岁降为38.5岁，具有本科及以上学历的由68.3%上升到80%。党群、经管部门中层干部年轻化、知识化、专业化水平也有较大提高。
潍坊日报社继1998年实行技术职称评聘“双轨制”之后，2000年，向潍坊市委组织部提交《潍坊日报社关于人事（用工）实行全员聘用制改革的请示》。报社按照“老人老办法，新人新机制”的原则，在报社范围内对人事（用工）制度全面进行改革。2000年5月1日起，进入报社的人员，一律由报社与其本人签订劳务合同，聘用到期根据履行合同情况和工作表现决定是否续聘，这部分人员的人事档案存放在人才交流中心代管。
德州日报社于2000年1月第一次推行中层干部竞争上岗和工作人员双向选择改革。在分配上，实行奖金浮动、奖惩与工作数量质量挂钩，能量化的工作全部量化，拉开不同岗位、不同实绩人员之间的收入差距，所有采编岗位都本着“跳一跳”“够得着”的原则规定最低工作量及质量要求，由编委会每日一评一统计，打破平均主义。2002年，为完善激励机制、把关约束机制，实现“建一流队伍、办一流报纸、创一流效益”的目标，报社又实施以干部聘任、双向选择、竞争上岗为主的劳动、人事、分配制度改革。在实施过程中，严格标准，严格程序，不讲情面。通过竞争答辩和双向选择，有9名普通职工走上中层干部岗位，1名中层落选成为普通人员，有2人落聘待岗。改革激发了员工的积极性，增强了员工的危机感、责任感。同时，修订完善《德州日报社工作人员业务考核暂行办法》，对采编一线人员工作进行量化，调高数量、质量标准，奖金浮动幅度上涨一倍，拉开收入分配差距，充分体现奖勤罚懒、多劳多得的原则。为切实把好关、出好稿，完善规范业务流程，对各工作环节的职能、责任作明确界定，报社成立新闻研究室，专门负责报道策划、稿件阅评，加大对失误失察的责任追究和经济处罚力度，有效地减少失误，提高报纸质量。
东营日报社党委于2001年初在东营市直事业单位改革之中率先进行人事制度改革。一是中层干部全部实行竞争上岗、聘任管理，一般干部职工全部进行双向选择。改革后，报社中层干部平均年龄由41.6岁降到36岁，大学专科及以上文化程度也由65%上升到90%。通过改革，干部队伍结构得到优化，人力资源得到合理配置，初步建立良好的用人机制，形成了“比、学、赶、超”的良好氛围。二是进行用工制度改革。2001—2003年面向社会分三批公开招聘16名编辑记者和4名广告业务人员，实行聘用合同制，工资由保底工资和业务考核工资组成。聘用期满考核，实行末位不续聘制，进一步激发内部活力。2004年，东营日报社进行第二轮改革，进一步改革人事制度和管理体制。人事制度方面实行定岗、定编、定职责和任务目标，中层干部竞争上岗，一般干部职工双向选择，打破干部、工人身份界限，除市管干部外，全部推行聘用制，科级干部报经市委宣传部、市委组织部备案审核后由报社党委聘任，一般干部职工由报社直接聘用。深化用工制度改革，除引进高层次人才按市里的有关规定办理外，其他新进工作人员全部面向社会公开招聘。实行职称评聘分开，干部职工所评的社会职称一律进入档案，根据实际业务工作能力竞争聘任职称，可以低职高聘，也可以高职低聘，按所聘任的职称享受有关待遇。
临沂日报社2002年出台《关于中层干部竞争上岗职工优化组合暂行办法》和《临沂日报社职工末位警示和淘汰、待岗、辞职、辞退暂行条例》。一是打破了干部职务终身制，实现干部职务的动态管理，对岗位管理若干问题作政策性规定，为人才脱颖而出创造公平竞争的平台。二是实行专业技术职务评聘分开。根据“因事设岗、精简高效和结构合理、群体优化”的原则，自2001年始实行专业技术职务评聘分开。报社成立评聘委员会，规定严格的程序，统一标准，统一操作，公平竞争。2002年2月，制定《专业技术职务竞争聘任暂行办法》，中层干部竞争上岗、一般工作人员双向选择，按政策进行人员分流，改革内部分配制度，形成一整套干部人事改革方案。
泰安日报社于2003年，开展人事制度改革。泰安日报社在编员工控制在泰安市编委编制计划内，调动须经市委组织和人事部门批准。内部管理主要靠行政、法规、制度等手段。2003年前，泰安日报社属财政差额拨款事业单位，用人计划须报经市委人事部门批准后，由报社和市委组织、市委人事部门组成考核组，对录用对象进行综合考核，确定人选后由组织部选派。2003年后，报社用工实行聘任制度。程序是：报请市委人事部门同意后，召开报社党委会，确定用人计划，列出用人条件，制定招考方案，发布招聘启事，然后经过报名、笔试、面试、考察、公示、体检等程序，确定聘用人选，按照有关规定实行试用期和见习期制。试用期和见习期满，签订聘用合同，办理相关聘用手续。对聘用人员实行人事代理制度，人事关系统一存放在市人才交流中心管理，报社每年交纳一定数额的管理费用。
2000年之后，大众报业集团以建立“产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学”现代企业制度为根本，通过界定产权，明确投资主体；建立法人制度；建立科学规范的法人治理结构等，逐步建立健全党委和法人治理结构相结合的领导体制，使集团的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间形成相互独立又相互制约的关系，为集团事业发展提供领导和政治保证。此外，该集团为深入贯彻中共中央文化体制改革精神，2001年开始在国内新闻界首次实行将新闻宣传与报业经营“两分开”体制改革，将经营性资产和经营业务从各报剥离出来，在集团层面成立广告、发行、印刷等专业化公司。2003年6月,大众报业集团被中央确定为全国首批文化体制改革试点单位，进一步推进和深化“两分开”体制机制创新与改革，被国家新闻出版总署授予“报业创新奖”。2005年后，针对报业发展的新形势和“两分开”运行中出现的问题，大众报业集团坚持深化改革，通过集团化的深度整合和科学运作，迈出产业化发展的实质步伐，推进集团的科学发展、和谐发展。
二、管理模式
1991—2005年，山东省报业媒体管理工作在省委、省政府统一领导下，全省新闻媒体形成“统一、双轨、分级”的管理体制。同时，各媒体围绕事业发展坚持改革创新，自主管理工作出现新气象，推出一系列新的管理方式和模式，管理模式呈现多样性。特别是党报集团和一些规模较大的单位，以改革创新为路径，探索出诸多成功的队伍管理之道，管理模式逐步形成特色，为事业发展提供组织保证。
（一）领导体制
截至2005年底，山东省报业集团的领导体制，主要有党委领导下的社长负责制，党委领导下的总编辑负责制，党组领导下的社长负责制，党委书记兼董事长制，社长负责制，总编辑负责制等。各集团领导体制或模式有所不同，但坚持党的领导是报业改革与发展的根本原则。
大众报业集团为坚持党性原则，加强党的领导，完善领导体制，保证党组织政治核心作用的发挥，领导体制实行党委集体领导模式，党委成员由省委任命，党委书记兼任董事长。党委会是最高权力机构和决策机构，下设编辑委员会、经营管理委员会、党群工作委员会。这“三委”接受集团党委的领导，执行集团党委的决议，按照集团党委的授权和委托，分别对报纸宣传、经营管理、思想政治工作实施管理，各司其职，各负其责。“三委”的“一把手”，即总编辑、总经理、主任都是集团领导的重要成员。党委会对编委会、经管会和党群工作委员会进行统一领导，三方面的重大事项，特别是报纸宣传方面的大事，都由党委会集体研究决定。母报各业务部和子报刊及网站建立党总支或党支部，党总支或党支部书记同时都是行政一把手，从而保证党组织在集团中的政治核心作用。该集团最高管理机构编委会、经管会、党群工作委员会的设置，是按照集团任务、目标、业务要求而建立的横向组织。最高管理层的“三委”对下形成垂直的管理关系，各子报刊相应设立机构或人员（如有的不设经管会只设总经理），以保证集团党委的最高决策通过“三委”系统贯彻到底并保证实施。
济南日报报业集团的领导体制为实行集团党委领导下的集团编辑工作委员会和经营管理工作委员会负责制，集团决策机构为中共济南日报报业集团委员会，“两委会”在党委的集体领导下和授权范围内履行职责，开展工作，分别负责集团的新闻出版工作和经营管理、后勤保障工作。
青岛日报报业集团实行党委领导下的社长负责制，党委书记兼任社长。党委成员、社级领导由市委任命。集团成立后，在集团党委的领导下组建报社编辑工作委员会、经营管理工作委员会和政治工作委员会。编辑工作委员会负责全社的报刊编辑工作，经营管理工作委员会负责经营管理和后勤保障等工作，政治工作委员会负责党务、政工、群团等方面的工作。
烟台日报传媒集团成立后，实行党委领导和现代企业法人治理结构相结合的领导管理体制。2005年12月，中共烟台市委批复，同意该集团实行集团化管理体制，并明确规定集团党委是集团的最高决策机构，确保党对新闻媒体的绝对领导；在组织结构上，采用直线职能制、事业部制和母子公司制相结合的混合型组织结构，2005年底，集团共拥有6个直线职能部门、5个事业部、9个子公司；在运行机制上，探索实施以“3P”管理为核心的现代企业人力资源管理体系。
（二）管理方式
1991—2005年，山东省各报业媒体，特别是各报业集团按照集团化运作、企业化管理、集约化经营的要求，不断完善经营管理机制。为建立和完善以产权为纽带的母子公司管理体制，保证政府对报业集团的控制力，保证国有资产的保值增值。大众报业集团在集团化过程中主要做了以下两个方面的工作。一是清产核资，注册母公司，建立资产经营责任制。报业集团的报社按照所有权与经营管理权分立的原则，参照国家对企业集团的有关规定，在省级国有资产管理部门的监督指导下进行资产评估，然后建立国有独资的有限责任公司即集团的母公司，国有资产管理部门向该公司授权经营报业集团所属的国有资产，双方签订责任书。集团董事长、总经理（按照规定，母公司的主要领导即集团的主要领导）要由省政府来任命。董事长、总经理若不能完成国有资产保值增值责任，政府有权采取组织措施。大众报业集团成立后，董事会向省政府申请国有资产授权经营，董事会成员按规定向省政府缴纳风险抵押金，承担国有资产经营责任。二是引进现代企业制度，以产权为纽带建立母子公司管理体制。大众报业集团逐步引进现代企业制度，注册成立山东大众报业（集团）有限公司，并以资产为纽带逐步建立起以山东大众报业（集团）有限公司为核心，以山东大众广告有限公司、山东报业发行有限公司、山东新闻大厦等为紧密层企业的母子公司体制框架。通过完善母子公司体制，对集团报刊、各独资经营实体和控股公司推行严格规范的产权管理，努力用产权纽带建构多法人联合体，从而成为真正意义上的报业集团，成为市场经济条件下政府对国有报业资产行施有效管理和控制的组织形式。
济南日报报业集团产业属性为经济实体、股份有限公司，拥有“五报一网”，在集团发展中发挥各自的作用，构成集团媒体的整体发展布局。集团实行全员合同聘用制，选拔人才不拘一格，分配收入，定岗定责，竞争上岗，岗酬结合，奖优罚劣，解决人员能进能出，干部能上能下，收入能高能低的问题，最大限度地调动广大职工的积极性和创造性。
青岛日报报业集团兼具以资本为纽带的经营实体和党报机关的双重属性。集团依据《公司法》及国家有关法律和现代企业制度的要求，通过国有资产授权、组建集团公司、建立母子公司管理体制等方式，在青岛日报社的基础上组建成一个以资本为纽带，以母子公司为基本组织结构，以广告、发行、印刷、信息为产业支柱，跨地区、跨媒介、跨行业的大型报业集团。集团公司依照《中华人民共和国公司法》对全资公司、控股公司及参股公司行使管理权。集团对于个别子报子刊，在保证正确舆论导向的前提下，实行自负盈亏，或确定上缴利润指标，以调动其积极性。对经营部门和实业开发部门实行企业化管理，市场化运作，并始终坚持把办好报刊放在一切工作的首位，坚持正确的舆论导向，当好党、政府和人民的喉舌，确保集团正确的发展方向。
（三）重组流程
1991—2005年，全省党报系统采编机构设置针对计划经济条件下党报采编机构存在的对口设置，部门分割过细，过于集权且层级太多等主要问题，通过探索和改革，不断进行组织创新，取得成效。《大众日报》在总结《南方日报》《辽宁日报》《陕西日报》《新华日报》《湖北日报》等多家党报改革经验的基础上，全面进行管理再造和流程重组，建立分权型、板块式、扁平化新闻采编组织，在保证有效管理幅度的前提下减少管理层次，增强组织活力，特别是在大众报业集团成立后，积极推进组织创新，整合大众日报社工作流程，纵向的部门尽量压缩层次，横向的部门尽量分类合并，形成政教采编中心、经济采编中心、文体采编中心等大板块(综合部门)。集团副总编分别分管大综合部门,与大综合部门领导班子一块进行宣传策划、决策，并组织实施。
《济南日报》《青岛日报》《烟台日报》等报纸的采编工作，都在管理重组和工作流程再造等方面进行改革并形成各自的优势和特色。
（四）统分结合
全省各报业媒体特别是报业集团为办好报纸并在市场竞争中发展报业经济，积极适应市场经济要求，打破经营管理机构机关化的设置模式，建立健全有利于参与竞争、有利于优化资源配置的经管机构，围绕建立规范高效的经管组织和党群组织进行大胆探索。
大众报业集团坚持统分结合、分工协作的原则，在经管系统进行机构重组，减少管理层次，细化部门职能，明确岗位责任，纵向强化集团经管会统一指挥、统一管理、统一控制的力度，横向加强系统内部门之间的协作关系,建立起权责明确、协调一致、管理规范的运行机制。按照改革、改组、改造和加强管理相结合的原则，以集约化经营为方向，对印刷、发行、广告、信息、财务、后勤等部门进行改革和调整。（1）印刷厂原来只是大众日报社内部的一个二级核算部门，不具备市场主体资格，缺乏自我发展的动力和压力。集团通过对其实施股份制改造，以印刷厂设备和技术为出资方，2001年7月与山东华泰纸业股份有限公司合资成立山东大众华泰印务有限公司。（2）在广告、发行方面，通过对集团报刊广告、发行系统进行改组，先后成立山东大众广告总公司、山东大众报业发行总公司，通过整合现有人力、物力、信息和广告、发行等各种资源，发挥集团优势，提高竞争能力。（3）对原信息技术处进行重组，细化职能并一分为三，分别形成对内服务的信息技术处、大众网(新闻网站)，以及注册成立的山东大众信息产业公司三个新的机构。（4）对车辆、房产、食堂、幼儿园、工程维修、保安保洁等后勤部门实行一系列改组改造，按照市场化经营、企业化运作的原则，成立自负盈亏的车辆管理部、工程管理部、房产管理部、物品采购部、保安保洁部、生活服务部，基本实现由机关化的行政福利型管理向社会化的物业管理转变。
在党群系统的机构设置上，大众报业集团按照精干髙效和团队组织的设计要求进行创新。在按上级要求对口设立集团办公室、人事处、老干部处、机关党委(含机关纪委)、机关工会5个部门的同时，又跨部门设立纪检监察室、研究室、培训室、群团活动室4个不列编制但承担具体任务的综合机构，来自党群系统不同部门，采取柔性管理，实行交叉兼职、协作办公。这四个工作室的工作是集团党群工作的中心内容和着力点。纪检监察室负责党内外违纪、违规问题的查处；研究室进行集团发展战略和新闻课题的研究，为党委决策服务；培训室负责对全体干部职工进行政治培训，保证党委的思想领导；群团活动室组织开展丰富多彩的文明创建活动，振奋员工精神。
2000年，济南日报社为建立切实可行、符合报社实际、与市场经济接轨的管理体系，进行以“三个改革”“两个管理”和“一个调控”为主要内容的综合改革。其中，管理体制改革按照统分结合的原则，在报社内部实行市场化运作，具体划为济南日报编辑部、济南时报编辑部、工厂、发行、物业管理中心、新闻信息中心和机关。这七个部门在报社党委的宏观调控下，自主经营、自负盈亏，实行自控成本，工效挂钩。
(五）机构分设
全省各报业媒体，特别是报业集团为强化监督检查工作，针对目前报业集团在管理模式上存在的薄弱环节，积极进行组织设计，本着执行和监督分设的原则，设立和完善监督机构。
2000年后，大众报业集团在完善组织监督方面进行探索。（1）制定《大众报业(集团)有限责任公司章程》，完善法人治理结构，强调董事会、总经理、监事会要各负其责、规范运作、有效制约。特别是明确监事会在审查集团财务报告、财务账目，监督、评价国有资产损益状况和董事长、总经理业绩等方面的职权。同时，省国资委委派人员组成集团监事会。（2）设立与采编机构平行同步运转的审读、考评、培训3个委员会，经集团编委会授权，对集团所属各媒体采编系统实行政治把关、业务考核和指导、监督。在经管系统设立经管督察委员会和广告管理委员会，经集团经管会授权，分别负责对经管部门工作进行督促、检查，对集团所属各媒体广告进行审读、协调和统计管理。在党群系统设立政工督察委员会，经集团党群工作委员会授权，负责党群系统各部门的督促、检查、落实。这六个委员会，独立于各业务部门、职能部门开展监督、服务工作，加强集团统一管理调控的力度。此外，集团党委还专门聘任29位具有髙级职称、政治素质和业务能力都较高的在职老同志为各委员会的业务总监，充分发挥他们的学识和资深优势，对分管工作认真进行检查和督导。（3）设立纪律检查委员会、监察委员会，采取机构分设，合署办公的办法，负责查处违纪违规问题。（4）加强集团人事、财务、法律、审计、采购等部门在日常管理中的监控职能，专门成立财务结算中心、法律事务中心、审计处等机构，提髙管理的科学化、规范化、专业化水平。（5）完善各种制度，扫除管理控制盲点，形成防范机制，尽最大努力减少和杜绝各种违规、违纪、违法现象的产生等。全省各报业集团的监督检查工作机构设置与管理模式与大众报业集团基本相似。
(六)派出机构
派出机构是报社组织机构建设的重要组成部分。全省各报业媒体由于情况不同而差别较大，派出机构形式多为记者站或工作站。1991—2005年，大众报业集团同意旗下的媒体《大众日报》《农村大众》《齐鲁晚报》《生活日报》《山东法制报》“大众网”等在全省17个市（地）设立记者站。同时，集团还在全省各地设立8个分社。
1998年12月，省委宣传部、省新闻出版局对大众日报社1998年9月20日呈报的《大众日报社关于在青岛等六市建立分社的请示》作出同意批复。报社党委明确规定，青岛分社、淄博分社是大众日报社驻青岛、淄博的分支机构，承担报社党委交给的各项工作任务，分别对《大众日报》《农村大众》《齐鲁晚报》《生活日报》在青岛、淄博的新闻报道等各项工作实施统一管理，并积极为全省和青岛、淄博的两个文明建设做好服务。此后，报社先后在泰安、济宁、潍坊、聊城4个市（地）建立分社。截至2005年底，大众日报社共建立8个分社。分社是大众日报的派出分支机构，对各报下属的记者站、发行站、广告分公司及其他经济实体实行管理，为各报服务。报社对分社授权，规定其相应的机构设置、人员聘任和财务收支等。《山东工人报》《山东商报》等全省其他媒体也根据需要，在全省设立相应的记者站。一些市（地）党报也在本市区设立一定数量的记者站和工作站，完成以新闻宣传为中心的各项任务。
进入21世纪后，山东省各报业媒体不断进行组织变革、创新和再造，深化人事制度、分配制度、绩效考评制度等方面的配套改革，逐步建立起适应社会主义市场经济体制要求,适应意识形态工作规律和报业发展规律的组织结构，形成有利于加强宏观控制力和微观竞争力的体制，形成快捷、畅通、灵活、高效的运行机制。与此同时，各报业集团，特别是大众报业集团积极实施跨媒体、跨行业、跨区域的发展战略，走出联合办报，联合办学，联合办厂的新路子，使集团不断增强活力，壮大实力，提高竞争力。
三、管理机制
1991—2005年，山东省报业媒体积极加强人才队伍建设和管理，各媒体以实施人才战略计划为背景，通过建立健全培训、考评和奖惩等多种管理机制，调动从业人员的工作积极性。
（一）考评机制
为适应报业市场化运作的要求，提高队伍的战斗力，全省各媒体着力建立健全将所有在职员工纳入考核体系的人才考评机制，先后推出一系列考评措施和办法，使评价体系更加完善，评价标准更加科学。
1990年11月，大众日报社党委制定《总编室、时事部主任、编辑人员岗位责任制试行办法》，规定从部门主任到编辑，均实行定岗、定员、定额和记分考核制度。此后，随着新闻改革，特别是人事制度改革的不断深入，该报社相继出台一系列管理机制和具体措施。同年5月13日，报社根据人事部关于认真做好1990年度企事业单位专业技术人员考核工作的通知要求，制定《关于认真做好专业技术人员考核工作的实施意见》，通过对专业技术人员实行考核，进一步完善专业技术职务聘任制度和岗位责任制，调动广大专业技术人员的积极性。1992年11月10日，报社根据省委宣传部、省职改办要求，部署开展新闻专业技术职务的评聘工作。并依据上级文件精神，制定《大众日报社新闻专业人员职务评聘实施细则》。
1993年1月1日，大众日报社编辑部实行“以质导向，综合考核”的岗位责任制。编辑部针对报纸扩版不扩编、人员不增加、各业务部发稿增加1倍多的实际情况，出台新的发稿定额及考核办法。着眼于“以质导向”，依据稿件记分标准，突出质量要求，由值班总编辑逐稿打分，专人负责汇总、记分、考核，再经报社领导签字核定，作为奖金分配的依据，这种全新的工作机制，实行多劳多得，在分配上拉开档次，鼓励采编人员在完成基础定额的前提下多写、多编、多上好稿件，有效调动采编人员的积极性。此后，该报社制定《大众日报编辑部人员业绩考评和岗位动态管理规定》，首次尝试对采编人员实行完全量化考评，其他岗位人员实行岗位动态管理的不同考评办法，继续试行职称工资倒挂，较好地形成按需设岗、以岗定酬、评聘分开（职称）、竞争上岗、半年考评、岗变酬改的格局，充分体现人员既能纵向上下，也能横向流动的内部机制。
大众日报社积极扩大改革成果，将所属媒体纳入改革范围，并将《齐鲁晚报》作为改革的“试验田”，不断研究和探索新的管理机制。1993年6月1日，按照大众日报社党委要求，《齐鲁晚报》开始试行内部职称聘任制度。9月，齐鲁晚报社制订的《关于内部聘任编辑、记者的有关规定》正式实行。此后，齐鲁晚报社不断总结经验，继续完善配套改革。在考评方面，建立新机制，截至1995年，根据人事部关于《事业单位工作人员考核暂行规定》和省人事厅、省财政厅、省计委关于《山东省事业单位工作人员正常晋升工资档次的实施办法》精神，陆续推出20余项具体的考评办法或措施，其中，大众日报社制定的《记者站站长述职上岗实施办法》，齐鲁晚报社出台的《齐鲁晚报工作人员年度民主测评办法》等发挥了积极作用。
泰安日报社专业技术职务评审工作，自20世纪90年代初期就逐步开展，专业技术职务分为新闻、校对、政工、工程、财务、经济、图书、技工等系列及初、中、高3个等次，分别制定相应的考评办法。2000年后，泰安日报社改革职称评审工作，中级、副高、正高专业技术职务评审不再逐级推荐，通过各级人事部门审查合格后，直接报送中评委和高评委，同时实行公示制度，推行专业技术职务评、聘分开。济南日报社于1995年制定《关于进行业务技能考核、竞争上岗的意见》，对采编人员进行综合业务技能考核。1996年，该报社完善聘用管理规定，进行全方位目标责任制考核，并按考核结果实行专业职务评、聘分开，建立和完善以竞争激励机制为前提的人才考评机制等。2000年，济南日报社在内部全面实行以经济效益为中心，以成本控制为主线的市场运作机制，分别对所属媒体和部门《济南日报》《济南时报》、印刷厂、发行部、物业管理中心、机关、新闻信息中心等下达收入、费用、利润等考核目标，并定期对利润目标完成情况进行考核兑现奖惩。其间，青岛日报社、潍坊日报社、烟台日报社、淄博日报社等党报系统及所属媒体，以及山东工人报社、济南铁道报社等行业专业报社也做了探索。
1996年，全省报业媒体的“三项制度”改革步入了“快车道”，大众日报社实施全社综合改革，特别是在建立健全人才队伍考评机制方面成果颇丰。改革的基本思路：以办好报纸为中心，健全体制，完善机制，走事业单位企业化管理的路子。重点：以实行聘任制、招聘制为主要措施，建立起“能上能下，能进能出”的用人机制；以实行工效挂钩为中心，建立起“按劳按贡献计酬”的分配激励机制；以合理配置机构为目标，建立起优质高效、政令畅通的运行机制。在具体操作上，制定具体实施方案，实行分类指导，分步骤进行。1996年1月11日后，大众日报社制定《大众日报广告经理竞争上岗实施办法》《竞争农村大众报总编辑岗位的有关事项》等。1月23日，报社改革领导小组召开广告公司经理竞争上岗评议会，党委根据评议会的评议结果研究决定，发文聘任大众广告公司经理和大众国际广告公司经理，此举成为社改中层干部任命制为聘任制的开端。此后，报社改革领导小组又分别召开《农村大众报》总编辑竞争上岗评议会，党委根据评议会的评议结果研究决定，聘任农村大众报总编辑。1996年4月后，大众日报社党委和改革领导小组遵循省委批准的“综改设想”的规定，广泛征求意见，坚持做过细的工作，积极稳妥地推进，先后确定版面改革方案和机构设置方案，组织部门正职的上岗评议会和部门副职人选的推荐、协商。在此基础上，党委常委进行充分酝酿、讨论，批准正职上岗评议委员会初步确定的正职上岗人选，本着群众、部门正职和党委“三满意”的原则，决定部分部门的副职。对目前部分部门空缺的副职，待条件成熟后安排。对原担任部门副职尚未安排的干部，根据“老人老办法”的规定，做好各方面的工作。同时研究通过各部室的定编方案，完成采编人员的双向选择上岗。与此同时，大众日报社党委在历经1年半时间的全社综合改革工作中，还围绕采编、经管、政工部门综合改革的三个方案，先后出台《大众日报采编部门正副职上岗实施办法》《关于大众日报采编人员双向选择上岗的几个原则》《记者站站长述职上岗实施办法》《政工部门正副职聘任上岗的实施办法》《关于考核处、科级聘任制干部的暂行办法》等数十项办法或规定，组织召开各类人员述职评议会30余场，确保改革工作的顺利进行。此次综合改革的另一个重点是职称评聘工作。大众日报社自1997年开始实施新闻职称评聘分开的“双轨制”：按照分配激励机制改革的目标、要求，实施按国家规定条件评定任职资格与社内按规定条件、工作能力、实际水平聘任职称相结合的制度。采编人员在职期间，国家评定的任职资格装入档案，打破现有工资兑现的框子，一律按社内聘任的职称领取报酬，既可低职高聘，也可高职低聘。每年考核，不搞终身制。考核既有数量规定，也有质量要求。采编人员退休后，按国家评定的任职资格的有关规定兑现待遇。职称评定严格按照省人力资源和社会保障厅批准的设岗数、各职称系列规定的任职条件和程序推荐评审；严格执行专业技术岗位数、任职条件、推荐办法、申报人述职、申报人评审材料、推荐人员名单“六公开”的制度。
菏泽日报社于1998年9月正式出台业务职称评定办法。办法规定，对参评人员实行综合考评，考评内容分为业务考核、业务实绩、群众评议和评委评议四项，同时，分别将四项内容细化，形成完善的考评机制。临沂日报社的考评机制坚持效率优先，兼顾公平和按劳、按贡献、按生产要素进行分配的原则，对员工的工作进行全方位考核。对工作任务可以量化的部门实行量化考核；对工作任务难以量化的部门实行定岗考核；对经管部门实行年度经营目标考核。1998年9月，报社制定《岗位考评办法》，使考评工作有章可循。2000年，菏泽日报社在业务职称评定方面的显著特点是对业务人员的任职年限、任职条件等硬件核准后，突出其任职期间的业务实绩，并以量化的形式确定晋升高一级业务职称的候选人。
2000年9月大众报业集团成立后，为建立健全集团层面的考评机制，集团相继建立政工督察委员会、审读委员会、考评委员会、培训委员会、经管督察委员会、广告审读工作室等机构，专门负责整个集团的考评和监督检查工作，考评机制更加完善。2001年，大众报业集团再次实行新一轮综合改革。此次改革以报纸改革带动机构改革，以机构改革带动人事分配制度改革，体现制度创新、机制创新的要求。为做好新一轮综合改革，集团紧紧抓住报纸定位和组织创新两个“环节”，实行竞争上岗，激发职工活力，使人员优化组合，充分调动职工积极性，形成合力。集团不仅制定《大众日报各部室正副职上岗实施办法》《大众日报采编人员竞争上岗实施办法》《大众日报记者站站长上岗实施办法》《大众日报部室正副职补岗实施办法》等文件，而且针对考评工作，制定《关于试行〈大众日报编辑部工作人员业绩考核及职称评聘分开规定〉的通知》《大众日报编辑部人员业绩考评和岗位动态管理规定》《大众日报编辑部关于争创四级精品佳作的规定》等文件，确保集团新一轮综合改革的顺利进行，并获得一系列改革成果。
半岛都市报社于2000年10月专门成立考核部，从记者到值班总编辑逐一制定出工作量化标准，层层考核，天天考核，形成一条市场链管理。考核部每天通过评审报纸，把意见带到编前会上，由各部门主任（包括发行、广告）组成的“市场”评审，认定差错和好稿、差稿，进行奖罚。2002年，半岛都市报社还细化对见报稿件的评价标准和分值计算办法，加大对差错的审查与处罚力度，使编辑部内部考核机制更加深入和完善。同时，加强对部门领导考核与考评，并实行新闻策划奖惩制度。2004年，为把报纸出版差错消灭在见报前，制定一系列措施，对采编出版各个环节都作出详细而严格的规范，加大对见报前纠错的奖励和对见报前及见报后差错的处罚力度。通过考核，有3人因完不成考核任务被末位淘汰，有15人因连续旷工超过15天等原因被单位除名。
青岛财经日报社自2003年以来，推行岗位双向选择制度，通过双向选择优化报社队伍。考核优秀者，确定新岗位，额定新一年度考核任务；考核处于末位，且没有被中心、部门选用者实行淘汰制。
临沂日报社2001年7月出台《关于严格岗位考评的暂行规定》。2003年10月，进一步加大分配制度改革力度，出台《临沂日报社分配制度改革暂行办法》。这次分配制度改革，历史性地推出新的工资结构方案，将职工工资分为基础工资、岗位工资、考核工资、奖励工资。
枣庄日报社为完善考核办法，制定《编辑记者工作定额和考核计奖暂行办法》和《党务行政部门人员考核计奖暂行办法》，奖金分配彻底打破“大锅饭”，并向一线采编部门倾斜。编辑部内部按照采编分工不同确定不同的工作量定额，每月一考核，完成当月工作量定额，可获得基本奖金，超额完成任务按规定奖励。党务行政部门工作人员的考核实行百分制，按个人的工作实绩、工作态度打分。
潍坊日报社系潍坊市委直属事业单位，一直执行机关、事业单位的工资标准，即根据在管理岗位、采编岗位工作的人员及印刷厂工人的职务、职称、技术工种等情况，分别确定工资档次，报市人事局审批。在经营部门工作的同志则按效益情况，实行效益工资，其原有的工资标准只作为档案进行记载，若离开经营部门，则恢复执行其档案工资。2006年8月，报社在实行全员聘用制的基础上，封存档案工资，实行岗位、职务、绩效工资制。
都市女报社自2000年起实行分配制度改革，奖金分配向一线部门倾斜，同时配套制定《关于对报纸差错及重大事故的处罚意见》，增强了编印发诸环节人员的责任心。2004年，报社落实济南日报报业集团改革要求，打破原先的工资发放和奖金分配标准，贯彻“按劳取酬，奖优罚劣”的原则，实行“底薪＋职务、级别补贴＋奖金”的分配方法，成为集团率先进行分配制度改革的先行者。作为试点，都市女报社编辑部开展以打破固有分配制度为突破口的综合配套改革。此次改革彻底打破事业单位的分配制度，编辑部所有人员均保留800元基本工资，其余部分全部纳入奖金进行二次分配，经过严格的考核考评后再“按劳取酬”。
（二）奖惩机制
1991—2005年，山东省各报业媒体为充分调动广大员工的工作潜能和积极性，以认真贯彻执行国家法律和行业法规为根本，在媒体现行体制或制度框架内，积极建立健全双向工作评价体系，以定期或不定期对员工的工作考核成绩作为实施奖励的标准和依据，对员工实施精神、物质和职务晋升奖励。同时，对有违法渎职行为的员工实施防范和纠正的惩戒机制，从正反两个方面保证媒体工作和制度的良性运行。
20世纪90年代初，大众日报社、济南日报社、青岛日报社、德州日报社、临沂日报社等建立奖惩机制。其中，大众日报社针对报社实行“自收自支，自负盈亏”运行体制和模式，先后制定一些奖惩机制。1994年制定《大众日报社工作人员内部待业、辞退、辞职暂行条例》。1994年1月1日，为激励记者和编辑写好稿、编好稿，报社实行评选当日好新闻制度。对于评出的好新闻作品，按等次进行奖励，每周兑现一次。同年6月15日，制定《“大众新闻奖”试行意见》，规定：“大众新闻奖”的基础奖，每半年兑现一次；报社优秀专业技术人才，每年评选一次，“大众新闻奖”一年评定两次。1996年7月16日，为进一步鼓励广大采编人员多出好新闻、多出精品，形成刻苦钻研业务、相互交流提高的良好氛围，在报社编辑部内实行总编辑嘉奖制度，并出台《关于实行总编辑嘉奖制度的规定（试行）》。同年10月22日，报社党委还制定实施《关于处、科级聘任制干部待遇的暂行规定》。为鼓励采编人员多写好稿、多出精品，1999年12月13日，报社党委作出对为报社赢得荣誉的采编人员实施重奖的决定，首次对第九届中国新闻奖等奖项的获奖者给予通令嘉奖，并发放奖金以资鼓励。此后，报社每年都对荣获中国新闻奖的个人进行奖励，并形成了制度。特别是成立集团后，为鼓励报社各系统人员的工作积极性，出台《集团所属公司领导成员奖金浮动发放办法》等。2002年7月6日，集团党委制定实施《关于设立集团重大奖项的试行意见》和《关于承担经济指标部门（单位）第一责任人和领导班子成员的奖励办法》。“重大奖项”评审工作每年一次，评审工作按集团党委《关于设立集团重大奖项的试行意见》的规定申报和评定。其中，个人申报的奖项有额外收益奖、优秀新闻奖、精神文明奖；部门申报的奖项有拔尖人才奖和特殊贡献奖。评审工作按部门（单位）初评、系统中评、党委会定评三个步骤进行。2005年1月，集团党委作出《关于表彰二〇〇四年度集团重大奖项获得者的决定》，对在2004年度集团事业发展中作出突出成绩的13个部门和102位同志实施奖励和通报表彰，在集团广大员工中引起极大反响。为奖励在集团事业发展中作出成绩的同志，大众报业集团还先后设立超额效益奖、额外收益奖、优秀新闻奖、精神文明奖、拔尖人才奖、特殊贡献奖等奖项，有力地促进集团事业发展。除此之外，集团所属媒体还根据自身实际情况制定一些具体措施。
2000年，齐鲁晚报社编委会下发《关于建立“总编辑嘉奖（处罚）令”制度的通知》，对成功的新闻策划、采访创新等进行奖励；对重要差错、失职渎职行为于当日（最迟不超过三天）进行处罚。
半岛都市报社建立起以“绩效取酬，公平竞争”为原则的考核和分配机制。在用人机制上，采用全员合同聘任制，公平竞争，择优上岗；在考核和分配机制上，按照工作业绩量化指标考核，个人收入按工作业绩分配，上不封顶，下不保底，不搞平均主义，人人都要纳入考核，业绩突出的奖励，业绩平庸的实行末尾淘汰制。2002年后，该报社加大分配机制的改革力度，明确提出职工收入要拉开档次，采编一线工作人员工资要高于管理人员。2002年12月，报社根据形势发展的需要，再次推出采编人员收入是管理人员2倍、管理人员收入是社会事业单位1.5倍的分配改革思路，并推出提高一线采编岗位的职务补贴、夜班补贴等举措，在考核机制中，以量化指标为主，工序之间都有奖罚规定，天天评报，好稿、差稿、好版、差版、错字、漏新闻等都有具体的奖罚分值规定，日清日结，张榜公布。在分配机制中，上不封顶，下不保底。连续三个月达不到基本考核指标的下岗辞退。2004年后，报社加大分配机制的改革力度，制定《半岛都市报人事管理暂行规定》，对《半岛都市报采编人员工作考核办法》进行修订，采用编辑、记者分别考核的方式，两者收入的增幅均超过20%。报社还在办法中规定对年终考核前三名的编辑和记者，分别进行奖励，有效调动采编人员的工作积极性。
1997年，济南日报社实行全方位目标考核奖惩办法，对编辑记者进行严格的记分量化考核，按劳分配，奖勤罚懒。职称升降级制度改革在年度量化考核的基础上，进行分类排队比较，前两名升级，后两名降级。
淄博日报社坚持每日评报制度，2000年后，相继制定《淄博日报差错处理办法》《淄博日报关于评选最差版式、稿件的实施细则》及主要以评优为主的“周评信息”发布制度。
临沂日报社不断充实和完善各项奖惩制度，鼓励先进，鞭策后进，提高工作效率和工作质量。（1）坚持向采编人员适度倾斜的分配原则，采编人员实行计分制考核，每月完成底分，可享受全社基础奖金，超额部分可获得定额考核奖金。（2）鼓励采编人员多写好稿，出精品，先后调整出台一系列奖惩办法。1998年9月，报社制定《关于评选好新闻好作品的规定》，第一次将奖励情况用文件形式规定下来。1999年出台《关于参加社外好新闻作品评选的规定》，2001年出台《关于加强向上级新闻单位发稿工作的意见》，分别对获省级好新闻作品奖和向省级、中央级媒体发稿的奖励作了明文规定。（3）设立奖项。为奖励每年度有突出贡献的中青年记者、编辑及相关人员，报社于2001年6月设立“蓝天”新闻奖。截至2005年，已开展5次评选活动，共有58人获得了该项奖励。与此同时，报社常年坚持开展评先树优活动，对先进集体、先进个人都要进行嘉奖。为杜绝各类事故发生，1998年9月制定《关于对报纸差错及事故的处理规定》，2001年5月又制定与之配套的《关于评定差新闻作品的暂行规定》。1998年该报社制定《关于考勤制度的若干规定》，2001年出台《关于严格岗位考评的暂行规定》，2002年制定《职工末位警示和淘汰、待岗、辞职、辞退暂行条例》等。
德州日报社自1990年始实行业务考核记分制。规定在国家级报刊发表文章一篇记50分，简讯记20分；省级每篇记40分，简讯记10分。1994年，制定《关于加强对上报道的意见》，首次将对上报道确定为必须完成的任务，超额部分给予奖励，一季一次兑现。1995年，下发《关于奖励对上报道有关问题的说明》，对奖励政策进一步细化，鼓励记者积极向上级主流媒体提供质量更高的稿件。
济南时报社的奖励制度分两种：一是每日好稿评选制度，每日好稿评选奖励包括好稿、好版、好标题、好策划等。周一至周五，由报社考评办公室将初选的当日好版、好稿、好标题汇总，在编前会上公布，由各部门主任及总编最终认定。每日好稿最终确定后，当日张贴公布。一是每月好稿评选制度。每月好稿的评选从每日好稿中产生，没有被评为每日好稿的版面、稿件和标题不能参加每月好稿的评选。每月10日前为各部门上月好稿申报时间。由总编评委会认定奖励等级，之后张榜公布。好稿奖励标准：每日好稿根据质量和影响分A、B、C三个等级；每月好稿根据质量和影响分特等奖、一等奖、二等奖、三等奖、优秀奖五个等级。总编评委会可根据当月稿件质量情况，空缺某等级的奖项。对于报纸出现的差错问题，该报社将差错种类大体分为政治性、技术性、程序性和混合性四种，并制定多项处罚办法。
青岛财经日报社自2005年10月始建立年度首席记者编辑评选制度，并制定评选方案，从政治、思想、业务、纪律、业绩以及工作作风、群众基础等各方面明确评选条件。评选采取个人自荐和部门推荐相结合的办法，通过部门审核和集中投票，最后由报社编委会审核批准。与此同时，该报社还设立总编辑嘉奖机制。2004年，该报社制定《采编部门目标责任考核办法》《青岛财经日报差错处罚办法》等。
