1990年初，省电力公司提出提高企业整体素质，全面推行现代化管理的目标要求。1992年、1993年春节期间，省电力公司在深圳召开学习山东核电公司先进经验推行现代化管理研讨会，发供电、施工企业主要负责人参加研讨会。山东核电公司和英国专家分别介绍核电建设和管理方面的经验。省电力公司要求各级领导转变观念，在全省电力系统学习推广核电建设和管理经验，各单位用23年时间基本达到现代化管理标准，最终实现管理标准化、规范化、程序化的目标。1992年2月，为推动现代化管理，省电力公司制定“五个决定”和“八个全过程”管理办法。“五个决定”：《关于强化基础工作，深入推行现代化管理的决定》《关于加强教育培训工作，提高队伍素质的决定》《关于加快科技进步的决定》《关于加强全过程管理、提高检修质量的决定》《关于加强全过程管理、提高工程质量的决定》。“八个全过程”：《基本建设全过程管理办法》《施工质量全过程管理办法》《发供电设备检修质量全过程管理办法》《设备全过程管理办法》《燃料全过程管理办法》《节约能源全过程管理办法》《调度运行全过程管理办法》《三电营业全过程管理办法》。同时，组织进行现代化管理培训，按不同专业修订有关技术标准，编制各项管理标准和岗位工作标准。同年，印发《关于发电厂检修质量工序管理卡编制要求》，要求各单位执行“按系统、分层次、程序化、责任制、监督制”的工作原则，全面完善质保大纲和质检大纲，加强W点（见证点）、H点（停工待检点）的控制，这是省电力公司对大亚湾核电建设经验的创新和发展。基建施工单位在借鉴核电建设经验方面，先后建立完善质保体系，开展ISO9000质量保证与质量管理体系认证，全面推行程序化管理。在学习大亚湾“质量计划”的启示下，各公司开始全面推行施工工序卡制度。把大亚湾核电建设的工程管理、程序化管理、计算机管理、工程质量、现场文明施工、投产机组的文明启动，移植到山东的火电建设工程中，对基建施工实施投产达标起到推动作用。省电力公司借鉴大亚湾核电建设的经验，推行全过程管理和工序管理，与国际管理接轨。
通过推行设备检修现代化管理，发供电设备检修质量有了明显提高。1991年，全系统发电设备等效可用系数仅为84.9%，到2002年提高到89.83%，等效强迫停运率由4.07%降至1%，非计划停运次数由5.09次/台·年下降到1.14次/台·年。主设备大修后连续运行天数明显增加。黄台电厂6号机组（10万千瓦）大修后连续运行228天，辛店电厂4号机组（20万千瓦）大修后连续运行237天，青岛电厂1号机组（30万千瓦）大修后连续运行224天。
20世纪90年代初，为推动现代化管理，省电力公司广泛开展全面质量管理，将计算机应用到各项管理工作中，开展质量管理小组活动和质量体系认证。1992—2005年，全系统持续开展群众性质量管理活动和现代化管理创新活动。至2005年，山东电力集团公司基建施工单位均通过ISO9000质量体系认证，电力生产企业有50%的单位通过ISO9001认证。每年注册质量管理小组1000余个，共有1万余名职工参加质量管理小组活动。质量管理小组每年取得优秀成果最多时达到30余项，平均每年创直接经济效益1000余万元。
第一节 现代化管理
1990年初，省电力公司提出提高企业整体素质，全面推行现代化管理的目标要求。1992年、1993年春节期间，省电力公司在深圳召开学习山东核电公司先进经验推行现代化管理研讨会，发供电、施工企业主要负责人参加研讨会。山东核电公司和英国专家分别介绍核电建设和管理方面的经验。省电力公司要求各级领导转变观念，在全省电力系统学习推广核电建设和管理经验，各单位用23年时间基本达到现代化管理标准，最终实现管理标准化、规范化、程序化的目标。1992年2月，为推动现代化管理，省电力公司制定“五个决定”和“八个全过程”管理办法。“五个决定”：《关于强化基础工作，深入推行现代化管理的决定》《关于加强教育培训工作，提高队伍素质的决定》《关于加快科技进步的决定》《关于加强全过程管理、提高检修质量的决定》《关于加强全过程管理、提高工程质量的决定》。“八个全过程”：《基本建设全过程管理办法》《施工质量全过程管理办法》《发供电设备检修质量全过程管理办法》《设备全过程管理办法》《燃料全过程管理办法》《节约能源全过程管理办法》《调度运行全过程管理办法》《三电营业全过程管理办法》。同时，组织进行现代化管理培训，按不同专业修订有关技术标准，编制各项管理标准和岗位工作标准。同年，印发《关于发电厂检修质量工序管理卡编制要求》，要求各单位执行“按系统、分层次、程序化、责任制、监督制”的工作原则，全面完善质保大纲和质检大纲，加强W点（见证点）、H点（停工待检点）的控制，这是省电力公司对大亚湾核电建设经验的创新和发展。基建施工单位在借鉴核电建设经验方面，先后建立完善质保体系，开展ISO9000质量保证与质量管理体系认证，全面推行程序化管理。在学习大亚湾“质量计划”的启示下，各公司开始全面推行施工工序卡制度。把大亚湾核电建设的工程管理、程序化管理、计算机管理、工程质量、现场文明施工、投产机组的文明启动，移植到山东的火电建设工程中，对基建施工实施投产达标起到推动作用。省电力公司借鉴大亚湾核电建设的经验，推行全过程管理和工序管理，与国际管理接轨。
通过推行设备检修现代化管理，发供电设备检修质量有了明显提高。1991年，全系统发电设备等效可用系数仅为84.9%，到2002年提高到89.83%，等效强迫停运率由4.07%降至1%，非计划停运次数由5.09次/台·年下降到1.14次/台·年。主设备大修后连续运行天数明显增加。黄台电厂6号机组（10万千瓦）大修后连续运行228天，辛店电厂4号机组（20万千瓦）大修后连续运行237天，青岛电厂1号机组（30万千瓦）大修后连续运行224天。
20世纪90年代初，为推动现代化管理，省电力公司广泛开展全面质量管理，将计算机应用到各项管理工作中，开展质量管理小组活动和质量体系认证。1992—2005年，全系统持续开展群众性质量管理活动和现代化管理创新活动。至2005年，山东电力集团公司基建施工单位均通过ISO9000质量体系认证，电力生产企业有50%的单位通过ISO9001认证。每年注册质量管理小组1000余个，共有1万余名职工参加质量管理小组活动。质量管理小组每年取得优秀成果最多时达到30余项，平均每年创直接经济效益1000余万元。