一、企业沿革
计划经济时期，全省供销社系统共有7家棉花加工机械企业，分别是山东棉麻机械厂、滨州棉机厂、高密县第一棉油加工厂、兖州县棉花加工机械制造修配厂、阳谷县供销社棉麻机械厂、单县棉花加工机械厂、省供销社聊城机械厂。山东棉麻机械厂是全国供销总社和山东省供销社的重点龙头企业，其他几家企业作为配套厂家，主要为其生产配件和配套产品。
1988年，为加强对全省棉机制造企业的管理，提高全省棉机制造企业的整体竞争力，省供销社对全省棉机制造企业进行整合。同年8月，省供销社所属的7家棉花机械制造企业共同组建以山东棉麻机械厂为龙头的山东棉花机械联营公司。10月，经省供销社批准，山东棉花机械联营公司与山东棉麻机械厂厂司一体，一套机构，两块牌子。1994年，山东棉花机械联营公司更名为山东棉花机械公司。
1996年3月，省供销社理事会将经营困难的聊城机械厂交由山东棉花机械公司代管。1998年，由于跨地域及人事任免权限等原因，管理无法到位，导致聊城机械厂经营不善，省供销社将其整体出售给聊城“双力”集团。
2002年12月，山东棉麻机械厂改制为山东天鹅棉业机械股份有限公司（简称天鹅棉机公司），公司按照现代企业管理制度进行组织结构和人员的精简及重组，管理步入现代化轨道，并逐步与国际接轨。
二、企业经营管理
20世纪90年代，省供销社棉花机械生产企业根据生产和销售工作需要，实行切实可行的经营管理方法，为企业快速、稳定发展奠定基础。其经营管理可划分为两个阶段，第一阶段为20世纪90年代MY-121轧花新工艺及成套设备研制、生产、推广时期，第二阶段为2002年改制后企业向国际化发展时期。
1990年，山东棉麻机械厂消化吸收国际先进技术，结合国情设计、制造的MY-121轧花新工艺及成套设备取得成功。为做好MY－121轧花新工艺及成套设备的研发制造和销售，企业在经营管理上采取如下措施：（1）坚持科技进步。按照“高技术的优质产品，高效率的科学管理，高水平的经济效益，高质量的工作作风”的方针，坚持科技进步，紧抓质量不动摇。进一步完善MY-121新工艺及成套设备，做好推广应用工作，以高科技做先导，不断研制开发适应中国市场的新产品。（2）转换生产经营机制。对生产科、销售科、供应科等部门产值、销售额进行承包管理，对其他车间也采取不同形式的承包方式。
1992年，山东棉麻机械厂在一线生产工人中进行考工晋级，激发工人学技术、钻研业务的积极性。同年，为扩大生产能力，企业进行了第二期技术改造工作，为生产制造成套设备打下基础。企业坚持按劳分配原则，在实行浮动工资、百分制考核的基础上，向一线工人倾斜，既照顾工龄长、工资偏低的实际，又讲究贡献大小、劳动技术统筹兼顾。按照这种精神，企业制订出按百分制考核职工晋级方案，该方案为之后工资改革进一步体现社会分配原则打下良好基础。
进入21世纪后，山东棉麻机械厂管理逐步与国际接轨，特别是2002年改制为天鹅棉机公司后，按照现代企业制度，采取一系列先进管理措施。
考核机制。检查考核按照层级管理原则，由分管领导指导、督促、检查所分管部门的工作，部门主管组织实施并督促、检查部门人员的工作，责任人认真履行本岗位职责、执行规定要求，形成逐级职能检查制度，做好各项工作。各项常规检查考核由责任部门设置统计表格，每月20日前，统计整理上报考核小组。各分管考核人员和部门主管严格履行职责，发现问题，及时反馈，及时解决。考核小组根据上报结果进行考评，对工作尚未达到规定要求的部门或个人作出相应处理。对不提供检查结果的执行人员或部门，考评小组将以没有完成该项工作计，扣减部门或个人得分。
激励机制。完善分配制度改革，实行不同的岗位工资模式，对业务部门和生产车间进行目标责任制考核与计件考核，实行部门和全员月度重点工作考核制度，月末考核执行人与考核对象通过沟通交流，对月度重点工作完成情况进行考量。考核结果与效益工资挂钩，当月兑现。对高、中层管理人员，年底还要进行民主测评，作为晋升、晋级参考。2005年，天鹅棉机公司继续改进销售和技术研发激励机制，充分调动员工积极性。
双精工程。深入开展“精品工程”活动，把“用户在我心中，质量在我手中”作为“精品工程”活动主题，使职工树立“下一道工序就是用户”的良好意识，让精品思想深深植根于每一名员工心中。根据客户需求，从前期咨询、方案设计、具体实施到售后技术支持的一条龙服务模式贯穿于企业经营活动的始终，按需定制相关产品及解决方案的个性化服务取得初步成功。
“5S”管理法。“5S”管理法（整理、整顿、清洁、清扫、素养）实施推进委员会首先确定实施计划，把每一步计划的目的、办法、时间、检查标准和手段、奖惩措施等形成书面的文件进行贯彻，形成共识，并在实施中总结经验，形成标准制度。
岗位培训。每年初制订年度教育培训实施计划，部门主管和人力资源部共同对培训结果进行评价。按照工种、岗位分类，生产车间操作工人按各工种发放专业书籍，由公司组织考试，作为定岗和晋级的依据。高层管理人员根据企业发展，择机参加培训。基层职员进行业务培训，选拔有突出贡献的职工带薪培训。
质量控制。设计和制造棉机设备精品，加强对外协件、外购件的质量控制，增强现场检查指导。对车间关键工序进行过程控制，做好做细各项原始记录，强化质量数据的统计分析，反映产品质量控制状况，对存在的问题及时解决，不断改进提高。1997年，山东棉麻机械厂顺利通过ISO9001国际质量体系认证，获得28个国家的多边质量认证。2001年，山东棉麻机械厂顺利通过ISO9001（2000版）的换版、复评审核，并同时获得中国、美国、荷兰3个国家所颁证书。
财务管理。加强成本核算，使车间费用、产品成本达到精细化并进行分析和指导，降低成本，节能降耗。控制费用支出，严格执行会计审核制度，发挥财务监督职能，保证采购、销售合同的执行。加强资金管理，利用ERP系统密切关注库存，适时提出资金占用考核办法，依据资金定额管理办法、费用计划执行管理办法、车间可变成本考核及车间承包考核办法，进行监督考核。
采购管理体系。采用“阳光采购”方式，实行公开、公平、公正的方式招标，严格按照生产计划购进，减少库存。严格执行进货验证程序，对供方进行严格资质评价，建立合格供货商档案，由专人管理，建立长期互惠互利的供求关系，确保供货及时、价格合理、质量稳定。采购人员及时反馈新材料、新技术、新工艺等信息，与有关部室交流沟通，同时掌握生产、库存情况，使计划、采购、库存处于动态管理中，提高原材料利用率。
基础设施建设。强化基础设施的预防性和故障性维护保养制度建设，先后制定《基础设施检查和报告制度》《基础设施维修规定》等制度，定期对基础设施进行检查，发现隐患，及时整改，对故障及时维修和改进。2002年，根据国家棉花体制改革中“棉花包型与国际接轨”的要求，建设打包机新车间，生产先进的400型打包机设备。2005年，天鹅棉机公司与世界棉机行业先锋——美国大陆鹰公司合作共同研制生产世界最先进的9500打包机成套设备，公司又对打包机车间和设备进行了更新和改造。同年，天鹅棉机公司新建3800平方米高标准、现代化喷漆车间和物流仓储车间。同时加强生产设备投资，购置深孔镗床、龙门刨、大型摇臂钻、新型车床等多台“精、大、稀”设备，满足扩大再生产需求。
信息化建设。20世纪90年代初期，山东棉麻机械厂就建立了公司网络，根据行业及企业的特点，自行开发制造资源计划管理系统——MRPⅡ，并在应用中根据企业发展需求不断完善、提高管理系统功能。2003年，为与国际化同步，天鹅棉机公司与北京用友软件公司合作，采用国际通用财务系统对公司财务进销存部分进行升级，提升企业管理水平。
生产计划运作管理方面，从原材料入厂到产品走向市场，实现计算机管理控制，建立技术基础、财务、库存、销售、生产计划、车间计划运作、人事、供应、质检等12个管理子系统。在内部管理上形成生产计划生成—车间生产运作—完工入库—财务成本结算一条企业管理链，实现信息一次输入、各部门共享的信息流，同时在信息流动中设计多点监督，加强监控，减少信息错误发生，保证管理系统有效高速运转，有效提高了企业管理水平。
企业在计算机机械设计应用上不断加强投入。山东棉麻机械厂20世纪90年代开始应用“浪潮机械CAD二维设计”，2003年购进当时国际最先进的机械设计软件solidworks三维CAD设计软件及法恩特机械设计软件，并辅以PDM及CAPP软件加强机械设计能力，配备专职网络管理员，加强CAD设计网络管理，达到图纸统一共享管理。
第一节 生产企业
一、企业沿革
计划经济时期，全省供销社系统共有7家棉花加工机械企业，分别是山东棉麻机械厂、滨州棉机厂、高密县第一棉油加工厂、兖州县棉花加工机械制造修配厂、阳谷县供销社棉麻机械厂、单县棉花加工机械厂、省供销社聊城机械厂。山东棉麻机械厂是全国供销总社和山东省供销社的重点龙头企业，其他几家企业作为配套厂家，主要为其生产配件和配套产品。
1988年，为加强对全省棉机制造企业的管理，提高全省棉机制造企业的整体竞争力，省供销社对全省棉机制造企业进行整合。同年8月，省供销社所属的7家棉花机械制造企业共同组建以山东棉麻机械厂为龙头的山东棉花机械联营公司。10月，经省供销社批准，山东棉花机械联营公司与山东棉麻机械厂厂司一体，一套机构，两块牌子。1994年，山东棉花机械联营公司更名为山东棉花机械公司。
1996年3月，省供销社理事会将经营困难的聊城机械厂交由山东棉花机械公司代管。1998年，由于跨地域及人事任免权限等原因，管理无法到位，导致聊城机械厂经营不善，省供销社将其整体出售给聊城“双力”集团。
2002年12月，山东棉麻机械厂改制为山东天鹅棉业机械股份有限公司（简称天鹅棉机公司），公司按照现代企业管理制度进行组织结构和人员的精简及重组，管理步入现代化轨道，并逐步与国际接轨。
二、企业经营管理
20世纪90年代，省供销社棉花机械生产企业根据生产和销售工作需要，实行切实可行的经营管理方法，为企业快速、稳定发展奠定基础。其经营管理可划分为两个阶段，第一阶段为20世纪90年代MY-121轧花新工艺及成套设备研制、生产、推广时期，第二阶段为2002年改制后企业向国际化发展时期。
1990年，山东棉麻机械厂消化吸收国际先进技术，结合国情设计、制造的MY-121轧花新工艺及成套设备取得成功。为做好MY－121轧花新工艺及成套设备的研发制造和销售，企业在经营管理上采取如下措施：（1）坚持科技进步。按照“高技术的优质产品，高效率的科学管理，高水平的经济效益，高质量的工作作风”的方针，坚持科技进步，紧抓质量不动摇。进一步完善MY-121新工艺及成套设备，做好推广应用工作，以高科技做先导，不断研制开发适应中国市场的新产品。（2）转换生产经营机制。对生产科、销售科、供应科等部门产值、销售额进行承包管理，对其他车间也采取不同形式的承包方式。
1992年，山东棉麻机械厂在一线生产工人中进行考工晋级，激发工人学技术、钻研业务的积极性。同年，为扩大生产能力，企业进行了第二期技术改造工作，为生产制造成套设备打下基础。企业坚持按劳分配原则，在实行浮动工资、百分制考核的基础上，向一线工人倾斜，既照顾工龄长、工资偏低的实际，又讲究贡献大小、劳动技术统筹兼顾。按照这种精神，企业制订出按百分制考核职工晋级方案，该方案为之后工资改革进一步体现社会分配原则打下良好基础。
进入21世纪后，山东棉麻机械厂管理逐步与国际接轨，特别是2002年改制为天鹅棉机公司后，按照现代企业制度，采取一系列先进管理措施。
考核机制。检查考核按照层级管理原则，由分管领导指导、督促、检查所分管部门的工作，部门主管组织实施并督促、检查部门人员的工作，责任人认真履行本岗位职责、执行规定要求，形成逐级职能检查制度，做好各项工作。各项常规检查考核由责任部门设置统计表格，每月20日前，统计整理上报考核小组。各分管考核人员和部门主管严格履行职责，发现问题，及时反馈，及时解决。考核小组根据上报结果进行考评，对工作尚未达到规定要求的部门或个人作出相应处理。对不提供检查结果的执行人员或部门，考评小组将以没有完成该项工作计，扣减部门或个人得分。
激励机制。完善分配制度改革，实行不同的岗位工资模式，对业务部门和生产车间进行目标责任制考核与计件考核，实行部门和全员月度重点工作考核制度，月末考核执行人与考核对象通过沟通交流，对月度重点工作完成情况进行考量。考核结果与效益工资挂钩，当月兑现。对高、中层管理人员，年底还要进行民主测评，作为晋升、晋级参考。2005年，天鹅棉机公司继续改进销售和技术研发激励机制，充分调动员工积极性。
双精工程。深入开展“精品工程”活动，把“用户在我心中，质量在我手中”作为“精品工程”活动主题，使职工树立“下一道工序就是用户”的良好意识，让精品思想深深植根于每一名员工心中。根据客户需求，从前期咨询、方案设计、具体实施到售后技术支持的一条龙服务模式贯穿于企业经营活动的始终，按需定制相关产品及解决方案的个性化服务取得初步成功。
“5S”管理法。“5S”管理法（整理、整顿、清洁、清扫、素养）实施推进委员会首先确定实施计划，把每一步计划的目的、办法、时间、检查标准和手段、奖惩措施等形成书面的文件进行贯彻，形成共识，并在实施中总结经验，形成标准制度。
岗位培训。每年初制订年度教育培训实施计划，部门主管和人力资源部共同对培训结果进行评价。按照工种、岗位分类，生产车间操作工人按各工种发放专业书籍，由公司组织考试，作为定岗和晋级的依据。高层管理人员根据企业发展，择机参加培训。基层职员进行业务培训，选拔有突出贡献的职工带薪培训。
质量控制。设计和制造棉机设备精品，加强对外协件、外购件的质量控制，增强现场检查指导。对车间关键工序进行过程控制，做好做细各项原始记录，强化质量数据的统计分析，反映产品质量控制状况，对存在的问题及时解决，不断改进提高。1997年，山东棉麻机械厂顺利通过ISO9001国际质量体系认证，获得28个国家的多边质量认证。2001年，山东棉麻机械厂顺利通过ISO9001（2000版）的换版、复评审核，并同时获得中国、美国、荷兰3个国家所颁证书。
财务管理。加强成本核算，使车间费用、产品成本达到精细化并进行分析和指导，降低成本，节能降耗。控制费用支出，严格执行会计审核制度，发挥财务监督职能，保证采购、销售合同的执行。加强资金管理，利用ERP系统密切关注库存，适时提出资金占用考核办法，依据资金定额管理办法、费用计划执行管理办法、车间可变成本考核及车间承包考核办法，进行监督考核。
采购管理体系。采用“阳光采购”方式，实行公开、公平、公正的方式招标，严格按照生产计划购进，减少库存。严格执行进货验证程序，对供方进行严格资质评价，建立合格供货商档案，由专人管理，建立长期互惠互利的供求关系，确保供货及时、价格合理、质量稳定。采购人员及时反馈新材料、新技术、新工艺等信息，与有关部室交流沟通，同时掌握生产、库存情况，使计划、采购、库存处于动态管理中，提高原材料利用率。
基础设施建设。强化基础设施的预防性和故障性维护保养制度建设，先后制定《基础设施检查和报告制度》《基础设施维修规定》等制度，定期对基础设施进行检查，发现隐患，及时整改，对故障及时维修和改进。2002年，根据国家棉花体制改革中“棉花包型与国际接轨”的要求，建设打包机新车间，生产先进的400型打包机设备。2005年，天鹅棉机公司与世界棉机行业先锋——美国大陆鹰公司合作共同研制生产世界最先进的9500打包机成套设备，公司又对打包机车间和设备进行了更新和改造。同年，天鹅棉机公司新建3800平方米高标准、现代化喷漆车间和物流仓储车间。同时加强生产设备投资，购置深孔镗床、龙门刨、大型摇臂钻、新型车床等多台“精、大、稀”设备，满足扩大再生产需求。
信息化建设。20世纪90年代初期，山东棉麻机械厂就建立了公司网络，根据行业及企业的特点，自行开发制造资源计划管理系统——MRPⅡ，并在应用中根据企业发展需求不断完善、提高管理系统功能。2003年，为与国际化同步，天鹅棉机公司与北京用友软件公司合作，采用国际通用财务系统对公司财务进销存部分进行升级，提升企业管理水平。
生产计划运作管理方面，从原材料入厂到产品走向市场，实现计算机管理控制，建立技术基础、财务、库存、销售、生产计划、车间计划运作、人事、供应、质检等12个管理子系统。在内部管理上形成生产计划生成—车间生产运作—完工入库—财务成本结算一条企业管理链，实现信息一次输入、各部门共享的信息流，同时在信息流动中设计多点监督，加强监控，减少信息错误发生，保证管理系统有效高速运转，有效提高了企业管理水平。
企业在计算机机械设计应用上不断加强投入。山东棉麻机械厂20世纪90年代开始应用“浪潮机械CAD二维设计”，2003年购进当时国际最先进的机械设计软件solidworks三维CAD设计软件及法恩特机械设计软件，并辅以PDM及CAPP软件加强机械设计能力，配备专职网络管理员，加强CAD设计网络管理，达到图纸统一共享管理。