1986-1998年，铁路建设项目管理职能设在建设管理部门，实行“建管合一”模
式。1999年11月，适应全国、全路建设市场不断完善的需要，济南局组建建设项目管
理中心，作为铁路局直属建设项目管理单位，代铁路局行使建设项目建设单位的职责。
建设项目管理中心下设建设指挥部。
1999年后，根据建设项目实际，建管中心先后分别成立蓝烟复线建设指挥部、菏
日复线建设指挥部、胶新铁路建设指挥部以及胶济、京沪铁路电气化工程建设指挥部
等。
2003-2005年，济南局制定《建设工程施工许可证管理暂行办法》《铁路建设管
理实施办法》《建设项目竣工验收交接实施办法》《建设工程招标投标实施细则》
《营业线施工许可证制度的规定》。为使相关单位掌握工程建设管理的方针政策和制
度规定，2005年10月连续举办两期建设管理学习班，184人参加学习培训。
建设项目管理中心按照“坚持依法操作，实施规范管理”的指导思想，确定了分
级负责、专业管理的建设管理模式。针对铁路建设实际，依据国家现行法律和铁道部
有关政策法规，制定《建设项目投资管理办法》《建设工程招标实施细则》《验工计
价管理办法》《合同管理细则》《价款结算管理办法》等一系列配套管理办法，涵盖
了建设发包、投资管理、计划统计、财务管理、项目管理、综合管理等各个方面，界
定了各部门、各岗位的职责权限，明确了操作程序。
一、规范管理
规范征地拆迁。建管中心对所有建设项目的征地拆迁一律按照“自上而下、统一
标准”的原则进行。凡属路外的征地补偿事宜一律与省(市)土管局、民政局、电业局
、电信局、矿产资源局、文物保护局签订补偿协议；属路内的拆迁补偿事宜，一律与
分局签订补偿协议；对新征地、回收铁路既有地、取土用地、临时用地、地面附着物
的补偿，统一标准，不准突破。
规范投资控制。严格界定管理权限，建管中心负责投标节余、征地拆迁费和备用
费的管理；建设指挥部对施工合同包价及过渡费和拆迁工程费负责；各专业工程师负
责权限范围内的费用，不越权决策、管理，重大问题集体研究决定。验工计价坚持
“量价分离，优质优价”的原则，坚持质量一票否决制，不虚验、超验，验工审批后，
确保资金及时到位。严格按照设计概算、投资计划和基建程序拨付建设资金。工程预
付款于当月15日前拨付，限额为当季投资计划三分之一的70%，由指挥部指挥长与财
务科协商审批，剩余的30%在次月拨款时，根据计划完成情况，由建管中心主任、指
挥部及财务科研究后另行结算。
规范合同管理。把施工合同作为规范建设单位与施工单位权利和义务的法律性文
件，为确保合同的公平、合法、完整和严谨，要求合同内容做到资金落实、资质相符、
条款齐全、用语准确、文本规范，必须双人签订，实行过程监督。合同一经签订，双
方严格履行。
规范物资管理。建设项目所需重要物资统一由物资管理部门组织招标采购。全面
推行物资、设备招标采购，建设物资全面实行比质竞价和招标采购，降低采购成本，
提高物资设备质量。
规范变更设计。大中型铁路建设项目跨区域广，工程水文地质变化大，各专业、
单位间配合多，施工中会变更设计。建管中心按铁道部先变更、后实施的原则，对变
更设计的申请、签认、审批、归档各个环节加大管理力度，为控制投资和竣工验交奠
定了基础。
二、工程项目发包
1986年后，济南局在工程承发包上实行基本建设项目包干经济责任制、工程承发
包合同制和勘测设计合同制。1986-1998年，济南局在大中型建设项目上与铁道部基
建总局签订投资包干合同，对施工单位采取招标、议标的方式，进行工程项目承发包。
1999年11月，成立建设项目管理中心，积极推行招投标制。2000年9月，成立铁
道工程济南交易中心和山东省建设工程铁路交易中心。划清大中型工程建设项目、局
管小型基建、更改工程的管理职责和范围，规范铁路工程市场管理秩序。1999年后，
在蓝烟、菏日复线建设，胶新铁路建设和胶济、京沪铁路电气化工程招标中，认真落
实部、局审批的招标计划，严格执行建设项目交易程序和原则，按照有关规定分别进
入铁道部交易中心和济南交易中心进行交易，所有招标信息上网发布，通过公开、公
平、公正的竞争，选择实力强、信誉好、管理优的施工、监理单位承担建设任务，确
保工程建设快速、有序、优质、高效推进。
三、工程质量管理
1986年后，从工程招标开始，明确提出各建设项目的质量目标，制定创优规划，
建立健全建设、施工、监理单位各级质量责任体系，并将工程质量条款纳入监理合同
和施工合同，将质量目标分解到各监理、施工单位。为确保工程质量，实行工程质量
保证金制度，建设单位将每个施工单位投标总值的1%用来设立工程质量保证金，结合
施工过程中各项评比及质量检查结果分步返还，质量好的返还得多，质量差的返还得
少或不返还，做到奖优罚劣。每项工程大规模施工前，先做出样板工程，组织全线现
场观摩，按照样板标准在全线推开施工，保证质量检验标准的统一。