【莱芜市万祥矿业有限公司】 莱芜市万祥矿业有限公司是由原新汶矿业集团潘西煤
矿破产重组成立，下辖潘西、东港两矿，公司位于莱芜市钢城区境内。2006年，公司
领导班子团结带领全矿干部职工，以建设“和谐矿区”为发展目标，大力实施“管理、
制度、技术和思想政治工作”四个创新，做强主业，扩张非煤，实现了企业的超常规
跨越式发展。
依靠科技进步，稳定煤炭主业。实施科技兴矿的方针，健全责任体系，完善运行
机制，取得显著成效，特别是通过矿井通、压、排、提等各系统的优化，提高了矿井
的综合抗灾能力和生产能力。推广应用综掘、综采等先进生产工艺，率先引进国内首
台螺旋钻采煤机， 采掘机械化程度达到95%以上；加大科技创新力度，“千米立井排
水技术研究与应用”获得山东省科学技术进步二等奖、全国煤炭行业十大科技成果称
号。
实施创新经营，激活运营机制。为增强企业活力，积极推进制度、管理、技术和
思想政治工作“四个创新”，实施价值管理，推行“管理费用现金结算法”、“科区
长直选”、准军事化管理、走动式安全管理等，有50多项企业现代化管理课题获得部
级表彰。通过改革创新，激活了机制，提高了经济运行质量。
深化制度改革，壮大非煤经济。在抓好煤炭主业的同时，立足长远，走可持续发
展的路子，按照“稳定煤炭主业，优先发展非煤”的发展战略，确定“抓制度改革，
促机制转换”的工作思路，加快产业结构、产权结构、产品结构调整步伐。按照“煤
与非煤并重、优先发展非煤”的发展战略，充分发挥矿井资源优势，引入多元资本参
与项目建设，与美国公司合资建成净源矿井水处理厂和康之源水厂，多方合作投运煤
矸石热电厂1座； 着眼于企业可持续发展，进行了万荣不锈钢项目建设；以不锈钢产
业为龙头，建设万荣工业园，工业园以万荣不锈钢、万荣不锈钢深加工、万荣铸造、
东港煤矿、物流、废旧钢铁配送“六大项目”为支撑，在最短的时间建成以钢铁产业
为龙头，跨行业、跨产业的不锈钢、煤炭联合基地，并以此为总辐射点，进而向其它
领域拓展。年产30万吨煤炭的东港煤矿建设初具规模，依托园区生产经营兴建的大型
物流公司正在运作。
加强文化建设，丰富企业内涵。不断丰富企业文化内涵，组织开展以“实现企业
社会价值，实现职工自身价值”为内容的“价值管理”活动，大力倡树“诚信、勤奋、
敬业”精神，全面推行准军事化管理，实行职工统一着装、统一上下井、重大节日升
国旗等制度，积极深化“星级文明户”、“文明示范点”等道德实践活动，全面提升
了职工队伍的整体素质和矿区文明程度，企业向心力、凝聚力和职工队伍的战斗力得
到了进一步提高。企业先后被评为全国科技进步双“十佳煤矿”、全国煤炭安全宣传
思想工作先进单位、全省“十佳煤矿”、全省学习型组织示范企业、省现场管理样板
化单位、 “重合同守信用企业”、AAA级信誉企业等荣誉称号，并通过了质量、环境
和职业健康安全管理体系认证。
（李 力）
【华泰公司】 2006年，顺利实现矿井的无震荡破产重组，完成了企业经济体制的重
大变革。 本部矿井原煤产量完成54万吨，掘进进尺10199米，实现产销平衡，全矿实
现了安全生产；莱新洁净煤入洗原煤103万吨，销售收入32000万元，利润1100万元；
省外煤矿产煤10万吨， 销售收入2300万元，利润600万元；矸石砖厂产砖2414万块，
销售2238万块， 销售收入592万元，利润18万元。
坚持“八个照常”的工作思路，破产不停产，各项工作照常开展，实现了新旧企
业的平稳过渡。一是加强对破产重组工作的组织领导。成立以矿长、书记任组长的破
产工作领导小组， 坚持每天召开1次碰头协调会，及时协调解决操作过程中出现的问
题。领导小组下设政策宣传、资产清算、职工安置、资产重组、安全保卫、信访稳定
等6个专业组，抽调专业业务骨干力量，成立破产办公室，实行全员稳定抵押金制度，
把稳定责任的落实与经济收入直接挂起钩来。二是坚持维护和保障职工权益。始终把
职工的利益作为一切工作的出发点和落脚点，采取各种有效措施，积极为职工办实事、
办好事，做到了“破产无情，操作有情”。全面做好后勤保障、物业服务工作，加强
社区的接访走访、卫生保洁、治安保卫等物业服务工作，加强社区的路面维修、屋面
维护、平房供水改造及落水管更换工作，解除了职工家属的后顾之忧；对单身宿舍、
职工澡塘、职工餐厅进行全面装修，为职工提供了良好的生活环境。积极做好困难职
工家庭等矿区弱势群体的帮扶工作，深入开展以“扶贫济困送温暖”为主题的献爱心
捐助活动。一年来，办理低保113户345人，慈善救助245户283人，全年累计保障90多
万元； 为201户家属办理了医疗保障卡，有效解决了职工家属看病难的问题。三是坚
持破产不停产，用发展的办法解决前进中的困难。提出破产期间“生产经营照常组织、
改革发展照常推进、各项管理规定照常执行、一切工作机制照常运行、职工生活照常
有序、 职工工资照常发放、职工利益照常维护、企业各项活动照常开展”的 “八个
照常”工作思路，深入开展素质提升年、六项专题教育等系列活动，积极做好舆情信
息、思想动态、接访走访等各项工作，凝聚人心，集聚力量，各专业、各单位围绕各
自的中心任务组织开展各具特色的争先创优、生产竞赛活动，保证了企业破产重组期
间生产经营活动的照常开展，用发展的办法解决了改制期间出现的一系问题，实现新
旧企业的平稳过渡。
坚持“安全第一、生产第二”，创新安全管理，大力实施“双安”工程，实现了
第三个安全年。一是强化目标管理。严格落实各级安全生产责任制，建立健全了安全
生产齐抓共管的目标管理考核机制，实行全员安全风险抵押金制度，将全年安全奋斗
目标分解落实，进一步健全完善22项安全生产基本制度，细化量化考核实施办法，促
进了安全工作的规范运行。 二是加大安全投入。全年安全技措资金计划222万元，实
际投入达到260多万元， 提高了安措工程质量和装备现代化技术水平，进一步加强采
掘、机电、运输等各个环节安全设备的投入；完成矿井安全监控系统的优化设计，安
装使用井下数码巡检系统，启用安全信息数字化系统，不断推广应用新技术、新工艺，
较好地改善了施工安全环境。三是强化业务培训。坚持以人为本抓培训，按照“缺什
么、学什么、补什么”的原则，以职工技能大赛的开展为抓手，全面加强职工的业务
技能培训工作，全年计划培复训1364人次，实际完成各类培复训2284人次，超幅67%。
采、掘、机、运、通等各个专业先后组织各类专业培训班（课）36次，组织开展理论
考试、 技能比武279场次，有效地促进了全员安全业务素质的整体提升。四是强化现
场监督。全面实施区域安全管理，推行安全市场化，强化专监、群监、小分队的安全
监察作用，发挥青年岗、安全网、民兵哨的安全监督效能，不断深化“三基”建设，
实行班组长动态管理和安全积分考核，深入开展安全质量标准化建设，做到了质量优
质动态化、 文明生产定置化、岗位作业标准化、正规操作程序化，矿井安全评估达A
级。五是强化制度建设。始终坚持安全工作运行机制、走动式安全管理机制、安全隐
患治理机制、“三违”人员帮教机制、安全事故责任追究机制、安全激励考核机制等
6项管理机制， 实现安全工作的“程序运作、过程控制、规范管理、持续提高”。六
是严格考核奖惩。开展安全、质量“双向联评”考核机制，严制度、严管理、严考核、
严奖惩，去年以来，各区队因工程质量问题罚款多达28万余元；专业以上领导因安全
问题罚款2.4万元；有2名区队管理人员因安全问题被免职。矿井先后被省煤监局命名
和授于通防、 防治水安全示范化矿井及安全“AAA”级矿井等荣誉称号。
坚持依靠科技进步，优化生产系统，用创新的办法破解老矿生产难题，保持了原
煤的稳产高产。一是加大装备投入。针对矿井地质条件复杂的实际，确立优化生产布
局、优化生产系统、优化生产工艺的“三优”策略，不断强化综采综掘设备的投入使
用，以研究复杂地质条件下应用综合机械化开采工艺为突破，逐步构建起“采掘生产
机械化、远程监控可视化、瓦斯巡检智能化、安全信息数字化”的管理模式，极大提
高了矿井的生产效率和安全系数。二是强化科技创新。紧紧围绕解决制约矿井生产建
设的技术难题和薄弱环节，大力开展科技攻关，推广应用新技术、新工艺，研究经济
合理的开采新方法，2006年矿井完成系统优化项目14项，完成重大技术创新项目13项，
小改小革200余项， 为高产高效矿井建设打下了良好基础。三是加大现场管理。对重
点工作实行重点调度，对工作面的安装、撤除、改造等工作，实行全过程现场跟班盯
岗，确保了采掘工作面的正常接续与安全生产，实施辅助单位服务承诺制度，有效地
制止了推诿扯皮现象。针对掘进专业人员少、效率低的问题，积极开展掘进会战，科
学合理地组织生产， 不断提高单进，EMZ－135型综掘机月度进尺创出了400多米的好
成绩。
注重发挥洗煤厂的先进效能，坚持“买煤、洗煤、卖煤”工作思路，实现了洗选
效益的最大化。一是充分发挥先进设备的技术和产能优势，向科技要效益。先后结合
生产运行实际，对洗煤厂的生产线进行20余项技术革新和系统优化，实现了生产操作
系统的自动化控制， 将皮带保护系统引入PLC系统，实现了集中联锁控制，达到了减
人增效的效果， 与同类型洗煤厂相比人员减少60%以上；对原煤泥弧形筛进行整体改
造，精煤回收率提高3个百分点，年可增加效益1080万元；将3毫米以下的矸末从洗矸
中剥离出来， 作为一种新产品，年增加效益约300万元；自行设计安装压风机反吹风
缓冲器，将由反吹风造成外溢的煤泥水直接打入浓缩池，避免了重复进入系统浮选造
成的浪费, 年可节约电费、材料费及人工费约107.93万元；在煤泥碎干滚筒外使用新
型保温材料形成保温涂层，减少了热能损失,加大煤泥烘干量，年可创造效益96万元。
二是落实“买煤、洗煤、卖煤”的工作思路，针对入洗煤厂原料煤不足的实际，提出
“买煤、洗煤、卖煤”的工作思路，成立煤炭供销中心和质量检测中心，加强外购煤
的市场调研，严把煤炭质量关，先后从济宁、兖州、山西、宁阳、淄博等10多个省市
地区的煤矿购进原煤，缓解了洗煤厂入洗量不足、精煤回收率低的状况，保证了莱新
洁净煤的“饱和” 生产，精煤回收率大幅提高。全年入洗原煤103万吨，实现销售收
入3.2亿元。
坚持“走出去”发展战略，加大省外煤炭资源的整合扩张，提出了“两年百万吨”
的发展目标。一是优化税上矿的经营管理，保持了稳产高效的水平。自购买贵州税上
煤矿以来，为矿井派驻各专业的技术管理人才，带去先进的文化、经营、管理理念，
先后对矿井进行技术改造、系统优化和布局调整，不断加强矿井质量标准化建设，不
断健全完善内部经营管理，保证了矿井的安全生产，被当地政府誉为“标杆矿井”。
二是加大资源整合扩张力度。根据国家政策和当地煤矿管理要求，相继收购贵州东方、
狮子山、 汇鑫等3个矿井，成功地为省外煤矿建设输出了第二批专业技术人才，并积
极推进税上煤矿与东方煤矿的整合改扩建工作，两矿合并为新安矿井，年生产能力将
提高到30万吨水平；购买贵州狮子山煤矿的采矿权，年设计生产能力为30万吨，正在
积极筹备开工建设；汇鑫煤矿目前的设计生产能力15万吨，改扩建后生产能力将提高
到30万吨， 预计到2008年底3个矿井全部改扩建完成以后，年设计生产能力将达到90
万吨以上，标志着华泰公司的对外发展实现了突破性进展，省外办矿的势力得到有效
的整合扩张，为“两年百万吨”发展目标的实现奠定了坚实的基础。
不断强化资金预算管理，规范经营程序，深入开展节约型企业创建活动，优化了
内部经营管理。一是进一步优化内部市场结构，完善内部市场化管理体系，对生产区
队的工资考核全部实行市场化，上不封顶、下不保底，充分体现“按劳分配、多劳多
得”的原则，极大地调动了全员的主观能动性和工作积极性。二是在资金的管理使用
中，坚持每旬资金平衡制度，按照支付项目的轻重缓急进行支付和取舍，对于生产上
急需的款项，结合资金情况，优先支付。严格执行资金预算，严禁预算外支出，确保
资金预算的准确率，保证了生产和经营的正常资金需求。三是加大煤炭销售力度，坚
持“保大户、促销量、降库存”的销售思想，不断调整煤炭经营理念，成立质量检测
中心和煤炭销售中心，紧跟市场需求，初步构建了“产、购、销”一体化的煤炭经营
体系，努力开发新的市场和用户，在加大对青岛焦化物资公司、淄博宏源焦化、山东
富伦钢铁公司等用户的基础上，新开辟山东隆舜信息咨询公司、新泰德达公司等用户，
月月实现产销平衡，精煤库存率为零。四是深入开展节约型企业系列创建活动，以倡
导全员常想常做“十件小事”为抓手，以开展节约型专业、节约型区队、节约型班组、
节约型个人创建活动为主线，组织开展各具特色的降耗增效活动，不断强化内部材料
管理，严格控制支出，降低成本，全年节约各类支出约130万元。
【鄂庄煤矿】 2006年，鄂庄煤矿坚持做实主业、做大非煤、做强企业的指导原则，
不断创新工作思路、改善管理机制、探索制度创新，积极推进企业安全生产、改革发
展、项目建设、和谐稳定等各项工作，取得了显著的成效，截至年底，矿井顺利实现
安全生产15年，累计安全产煤1360万吨，企业非煤产值突破20亿元，企业总产值突破
25亿元。
安全生产创造新纪录。2006年，鄂庄煤矿以“事事有人管、管理靠闭环、闭环保
安全、安全促发展”的闭环管理模式为依托，实施装备机械化、培训制度化、管理精
细化的安全管理，加强制度建设，强化责任落实，确保了矿井安全生产的长治久安，
矿井顺利实现安全生产15年，累计安全产煤1360万吨，创出全国同类矿井安全生产的
最好水平，成为全国国有重点煤矿安全生产排头兵。以闭环管理实现安全生产的实践，
得到了从中央到地方各级领导、 各大企业及社会各界的充分肯定和高度赞扬。9月28
日，在全国国有重点煤矿安全基础管理工作座谈会上，鄂庄煤矿代表全国煤矿唯一的
基层单位作了经验介绍，得到了国家安全生产监督管理总局局长李毅中及与会领导的
高度赞扬。12月10日，鄂庄煤矿“闭环管理理论与实践”研讨会在北京召开，国家煤
矿安全生产监察局局长赵铁锤对鄂庄煤矿闭环管理模式给予高度评价，并且要求将闭
环管理模式进一步总结提升，形成对全国煤矿具有指导意义的管理方略和行业先进标
准，在全国范围内推广和应用这一管理模式。
科技工作取得新突破。鄂庄煤矿坚持把“科技是第一生产力”作为企业发展的战
略指导，以“走科技路、吃安全饭”为总体思路，以“强化制度、创新机制”为根本
举措，不断加快推进“科技兴安”、“科技兴矿”步伐，制定并实施“1234”的科技
规划，即1套水仓清挖机、2套螺旋钻机、3套综合采煤机、4套综合掘进机，引进使用
了综掘机、综采机、大功率机组、螺旋钻、水仓清挖设备、转弯皮带机等机械装备，
提升了矿井的装备水平。加大系统优化，先后完成副斜井贯通、六采回风大巷贯通两
大贯通工程，矿井压风系统优化、矿井防尘系统优化、矿井通风系统优化三大优化工
程和主井装载系统改造、副提改造、东风井改造、采掘设备电压升级改造四大改造工
程，使矿井生产系统全部得到优化升级，提升了矿井的提升能力，改善了矿井的通风
系统、运输系统、供电系统，彻底甩掉科技综合机械化水平落后的帽子，迈出了“科
技兴矿”实质性步伐，实现了综采机械化矿井。在科技创新工作中，鄂庄矿还以增强
科技创新能力为重点，不断提高科技研发水平，加大科技投入，加强科技项目攻关力
度，2006年，共完成科技投入3000余万元，致力于科技项目的创新研究，全年共完成
科技创新项目63项， 其中列集团公司一般计划项目17项，列重大项目1项。《干燥窑
加长的研究与应用》 等6个项目通过集团公司组织的评议， 《井下水仓清挖系统》
《煤矿井下电能量采集系统的研究与应用》等4个项目通过省科技厅组织的鉴定验收，
其中有3个项目达到国内领先水平，1项达到国内先进水平。科技创新能力不断增强，
促进了科技研发水平的不断提升，使矿井科技工作水平再上新台阶，被煤炭工业技术
委员会评为科技进步优秀矿井，被集团公司评为科技创新先进单位，使矿井走上了科
技创新的先进行列。
项目建设实现新跨越。坚持“资源循环利用、产业循环组合、企业循环发展”的
总体规划，借势造势，抢抓机遇，加快推进非煤产业步伐，规划实施“4321”的发展
目标，即：建成煤层气化二期工程、阳光电器二期、阳光建材二期工程、阳光陶瓷二
期工程“4个二期工程”；做好贵州、宁夏、泰安的“3块资源整合”；抓好阳光电力
三期、阳光花园三期“2个三期工程”建设；新建阳光铸造项目1个新建项目。截至年
底， “4321”的发展目标全部实现。一是煤层气化二期工程，于2月28日点火生产，
建成气化炉富氧装置， 日产气量可达4万多立方米。二是阳光电器二期工程，产品研
发中心、 产品展示中心、配电室等全部建成。三是阳光建材二期工程5月26日实现投
产， 达到年产1亿块标准砖的生产能力。四是阳光电力三期工程顺利完成，12月28日
全部整合并网发电，总装机容量达到66兆瓦。五是阳光铸造项目于3月18日正式投产，
主要产品为铸钢，铸铁。进一步完善了“煤—电—粉煤灰—水泥建材、矿石—矿粉—
生铁－铸造、煤层气—陶瓷—建筑安装—房产开发”三大产业链，进一步提升了企业
的整体运营质量，为企业的发展注入了新的活力。2006年企业非煤产值达到20亿元，
比2001年增长46倍，企业总产值突破25亿元，成为全省煤矿企业发展循环经济的排头
兵。
资源整合获得新进展。以“谁占有资源、谁就拥有未来”的战略思维为指导，审
时度势、果断抉择，实施资源储备战略，不失时机地加快新项目建设步伐，延伸了产
业链条，拓展了生存的空间，增强了发展潜能。一是开工建设汶上铁矿项目，并于10
月8日举行奠基仪式，该铁矿地质储量5500万吨，建成投产后年产原矿石100万吨，精
矿粉30万吨， 年可实现销售收入2.5亿元。二是开工建设新疆伊犁陶瓷项目，于10月
28日在新疆伊犁州伊宁县正式破土动工，成为新矿集团在新疆境内投资兴建的第一个
企业项目。该项目预计总投资3亿元，计划分两期建设5条具有国际先进水平的陶瓷生
产线，主要产品为高中档抛光地板砖、外墙砖、内墙砖等建筑建材。三是整合贵州营
龙煤矿项目， 在不投入任何资金的情况下，成功对设计能力9万吨的贵州营龙煤矿进
行接管，整个生产经营工作顺利推进。四是依托阳光电力的技术优势、资金优势、管
理优势， 顺利整合兴源热电公司，使企业的总发电量达到了126兆瓦。五是抓好资源
勘探工作，完成贵州的柏杨煤矿、洞口煤矿、宁夏红寺堡煤矿的矿井勘探工作。扩充
了资源的增量，带动了资源存量的不断增长，为产业链条的不断扩展与延伸，企业的
永续发展奠定了坚实的物质基础。
改革创新构建新平台。坚持机制再造与体制创新，激活经济运行的保障点，改革
组织结构的难点，打破人事制度的冰点，使企业创新品牌逐步彰显。截至年底，该矿
推行实施的三大改革举措取得了显著成效。一是人事制度改革，进一步完善“区长靠
直选、党政一人兼、副职逐年聘、端掉铁饭碗”的干部人事制度改革，不仅在所有基
层区队全部开展一年一次的区长直选活动。而且把区长直选的机制复制到非煤企业，
先后对阳光电力、阳光冶金、阳光建材、阳光水泥、阳光焊剂、阳光陶瓷、阳光电器、
阳光建安、 兴源热电9个公司的经理进行了直选。通过对直选工作的实施，让最了解
干部的职工选干部，提高了职工参政意识，增强了企业经理干好本职工作的主动性。
鄂庄矿区长直选的人事制度改革得到集团公司领导的充分肯定，并下发文件在全集团
公司进行推广。二是薪酬分配制度改革，进一步推行四级市场化管理考核机制，按照
从矿产经营公司到区队、班组、个人责权利的有机统一，实行分类管理市场化运作、
工资收入链式考核、岗位责任兑现奖罚，建立“人人有指标、事事有标准、处处有考
核、考核有监督”的经营管理体系，激发了生产各要素之间的活力，实现了企业效益
的最大化。鄂庄煤矿创新非煤投资体制及薪酬分配机制管理，创造出“三个四比六”
的非煤管理新机制，把非煤企业经营者薪酬设计考核标准分为经营者年基薪、政策性
奖励及股权收益三部分， 分别按照3个“4：6”的比例予以考核，解决了出资人不到
位的问题， 促进了非煤产业的健康快速发展。鄂庄煤矿3个“4：6”的做法也被集团
公司采用，在全集团公司各非煤企业中进行推广。三是后勤物业改革，按照集团公司
的安排，着力推动了以“创新机制、置换产权”为核心的物业改革，把设备房屋折旧
费、管理费、大修费等全部测进成本总额，明确供需双方的权利义务关系，强化买卖
双方的制约。按照辅业分离、市场运作的原则，对食堂、澡塘、幼儿园、矿山物业站、
鄂庄物业站、 环卫队、水电暖工区7个后勤物业单位实施公开竞价拍卖，实现了物业
部门的自主经营、自负盈亏。企业改革创新的不断完善和持续推进，为企业的发展搭
建了全新的平台，进一步推动了企业的健康、稳定、和谐发展。
（魏常伟 刘 宾 褚遵强）