[概况] 截至2005年底， 全行实现考核利润5364万元，人均22.44万元，完成省行计划
的105%；实现经济增加值1894万元,完成省行计划的130%；实现中间业务收入565万元，
完成省行计划的133%；实现贷款利息收入1.32亿元，利息实收率100%；全口径存款时点
余额21.86亿元，较年初新增4.72亿元,增幅27.5%；人均全口径存款915万元，点均存款
1.82亿元， 集约化水平进一步提高；各项贷款余额26.64亿元，较年初新增3.01亿元，
完成省行计划的112%；不良贷款余额107万元，五级分类口径不良贷款率0.06%；新增代
发工资户1.2万户， 月代发额1440万元；新增省行级以上VIP客户514户；新增基本结算
账户89户；完成国际结算4526万美元，结售汇2525万美元。企业网银、个人网银、电话
银行、贷记卡等业务也都得到了较快发展，超额完成省行计划。
[内部控制体系建设] 一是深入开展违法违规行为专项治理活动。认真做好“双标”体
系的运行工作，扎实开展体系文件的培训和考试，不断加大监督检查和处罚力度，严格
责任追究，共处理违规违纪人员193人次，经济处罚5.1万元。二是加强会计监督检查。
配齐各核算主体的会计主管，改革事后稽核模式，会计业务实现了事后集中稽核。三是
信贷管理水平进一步提高。公司类贷款和个人类贷款在发放前由专人审核把关，贷后检
查实行一季度一次；初步建立客户经理、风险经理和专职审批人三位一体的营销审批机
制，审批效率和质量进一步提高。四是制定实行《莱芜分行违规行为督察问责办法》。
从业务经办层、直接管理层、系统管理层、纪检监察层、分行督察问责领导小组等层面
上层层进行督察问责，强化了监督检查责任，初步建立起了覆盖全行各部位、各环节的
监督检查体系。五是积极推行违规行为积分管理办法。通过召开座谈会，组织培训班等
形式，使违规行为积分办法成为约束违规行为、防范操作风险的有力措施。
[服务水平] 一是积极动员，强势推进。先后召开规范化服务动员大会和总结推进大会，
深入开展“柜面服务大比拼” 劳动竞赛活动， 举办服务礼仪和服务技能培训班，推行
“站相迎、笑相问、双手接、及时办、提醒递、目相送”六步服务程序。分行各部室对
各行处实行服务承诺，“上级为下级、中后台为前台、机关为基层、全行为客户”的大
服务格局初步形成。二是优化布局，美化环境。完成鑫兴分理处、莱矿分理处的装修改
造， 增置和开通自动柜员机、自助终端等自助设备，设立一米线、VIP窗口和大户室，
统一了便民服务设施，配备了导储员，服务环境进一步改善。三是强化监督，严格奖惩。
印制客户服务承诺书和意见卡，公开24小时监督电话，并实行规范化服务有奖监督和社
会义务监督员暗访制度，加强社会对分行服务的监督。在四个多月的时间内，内外部检
查62次，通报22期，经济处罚56人次，金额6340元。四是反响良好，成效显著。在2005
年莱芜市民主评议行风活动中，分行位次较上年上升了17位，在各家金融机构中由上年
的第6位上升为第3位。同时，分行的规范化服务工作也得到莱芜银监分局的肯定与支持，
莱芜银监分局与分行联合下发《关于深入开展规范化服务的指导意见》，并在莱芜金融
系统进行推广。《建设银行报》《现代金融周刊》等报刊对分行的规范化服务工作进行
了宣传报道。
[综合改革] 一是成功实施机构扁平化改革。对火车站、铁铜沟、鑫兴、莱矿、文化路
等五个分理处实行直管，将钢城片金库并入市行中心金库，对机关部室的部分岗位进行
调整充实。二是完成分行本部组织架构改革。对分行部室进行重新整合，实现了主要业
务品种的整合和风险管理体系的整合，搭建起了“大营销”平台和“大内控”管理体系。
三是DCC系统成功上线。 经过柜员培训、模拟演练、沙盘演练、数据清理等大量艰苦细
致工作， 历时三个多月，顺利完成DCC上线工作。四是深入推进量化考核工作。修订薪
酬分配管理办法，完善等级行制度，召开量化考核工作推进会议，加大了对全行绩效考
评工作的监督指导，量化考核工作进一步深化。五是加强财务管理，优化资源配置。修
订完善财务费用管理办法，加强部门费用预算管理，初步建立起了成本管理的自我约束
机制。六是做好网点升格，丰富网点功能。制订2005年网点发展规划，认真做好网点升
格工作，凤城分理处升格为支行，莱矿所和文化路所升格为分理处。
（张爱中 张 谦）