【概况】 中国石油化工股份有限公司山东威海石油分公司（原山东省石油集团
威海总公司，以下简称中石化威海分公司）是威海市成品油经营主渠道，担负着
全市工、农、渔业生产，交通运输及人民日常生活用油的供应任务。公司有员工
759人， 分石岛、荣成、文登、乳山、市区五个片区，控股威海威洋石油股份有
限公司。 公司直辖2座油库、126座加油站、1座5万吨级及3000吨级2个泊位的成
品油液体化工综合码头，储油能力25.8万立方米，液化气储存能力5.2万立方米，
是一个集成品油、液体化工、液化气批发、零售、储存、中转、保税贸易于一体
的专业公司。2004年，销售各类油品31.31万吨，比上年增长58%。
【经营工作】 2004年，中石化威海石油分公司围绕“陆地市场保效益，海上市
场保销量”的经营策略，以扩大零售、直销配送为重点，抓好经营管理，全方位
开拓市场。进一步完善资源的优化配置，落实好零售管理责任制。适时调整营销
策略，把握销售结构，控制销售节奏，有序进行量价互动，积极拓展市场，提高
了对市场的驾驭能力。抓好零售和直销配送，开拓燃料油和润滑油市场，改善经
营结构，扩大销售总量，巩固提高了市场占有率和竞争力。推行客户经理制，建
立和完善客户档案，制定、健全直销陪送和客户经理考核管理的营销责任和奖惩
考核办法，使销量和利润有了新的突破。努力提高加油站的核心竞争力，在中石
化开展加油站规范化管理百日竞赛活动中，公司以“抓全面保重点、抓规范创特
色、抓整改保质量、抓竞赛上水平”为总体工作思路，统一认识，群策群力，保
证了整个竞赛活动扎实有效地开展，规范和提高了加油站的管理和服务水平。
【企业管理】 2004年，中石化威海分公司以财务管理为中心，加强监督与管理，
努力压费增效。建立费用预算审批制度，按照预算审批资金，依据当月的销售量
及销售结构，测算出费用支出计划总额。加大费用考核力度，按月考核现金费用
指标，超支费用扣减下月利润。明确规定了专项费用管理的主要内容，按要求对
业务招待费、办公费等进行严格考核，压缩费用。制定月度资金管理考核办法，
对因资金管理不善造成资金占用成本增加的单位，直接扣减其考核利润额，并对
财务负责人进行处罚，反之进行奖励; 制定加油站资金管理细则和应收货款管理
办法，对加油站资金情况进行检查;通过网上银行及与银行对账，及时上划货款。
加强资产管理，强化对资产处置工作的管理和监控。财务、纪监、审计参与资产
处置全过程;对公司资产进行专项清理，对资产状况进行重新核实和登记;建立加
油站动态管理台账，对加油站的资产详细状况建档立案; 完善固定资产卡片登记
事项和相关数据。制定了2004年清欠工作意见，对销售人员在销售油品时回收货
款的行为规范有了制约，压缩了三项资金的占用。
【企业改革】 2004年，中石化威海分公司企业改革不断深化，经营机制和管理
体制得到进一步完善。为进一步理顺经营管理体制，对零售公司进行了重新定位，
将原本部加油站从零售公司分离出去，强化了零售公司的管理职能。进行了专业
化管理改革，设置三部一室四个管理部门，设置客户中心、零售中心两个经营部
门。通过专业化管理改革，压缩了管理层，减少了管理人员，将经营管理的重心
向“两个中心”倾斜，实现了从零售中心—ME—加油站、客户管理中心—客户经
理—客户的专业化垂直管理模式，职能管理部门由传统的管理转变成直接为经营
一线服务的部门。 改革用人用工和分配制度，激励约束机制初步形成。自1月起
推行了内部分配制度改革，将职工原有档案工资封存，对管理机关及后勤服务人
员工资实施岗位基薪制，其工资发放与单位经营管理目标完成情况挂钩，对经营
单位人员按所在岗位系数测算量化工资标准，实行联量、联利、联费计酬。规范
临时工管理及规范缴费，将临时工逐步纳入规范缴费范围，通过理论考试和岗位
测评， 有242名临时工办理了招工手续并缴纳各种社会保险。至2月底，全区400
多个油罐实现了二次物流成功上线， 经过将近1年的运行，物流优化所带来的工
作效率、管理水平和经济效益的提高以及运费的下降初步显现。
（高明强）
石油供应
视图
【概况】 中国石油化工股份有限公司山东威海石油分公司（原山东省石油集团
威海总公司，以下简称中石化威海分公司）是威海市成品油经营主渠道，担负着
全市工、农、渔业生产，交通运输及人民日常生活用油的供应任务。公司有员工
759人， 分石岛、荣成、文登、乳山、市区五个片区，控股威海威洋石油股份有
限公司。 公司直辖2座油库、126座加油站、1座5万吨级及3000吨级2个泊位的成
品油液体化工综合码头，储油能力25.8万立方米，液化气储存能力5.2万立方米，
是一个集成品油、液体化工、液化气批发、零售、储存、中转、保税贸易于一体
的专业公司。2004年，销售各类油品31.31万吨，比上年增长58%。
【经营工作】 2004年，中石化威海石油分公司围绕“陆地市场保效益，海上市
场保销量”的经营策略，以扩大零售、直销配送为重点，抓好经营管理，全方位
开拓市场。进一步完善资源的优化配置，落实好零售管理责任制。适时调整营销
策略，把握销售结构，控制销售节奏，有序进行量价互动，积极拓展市场，提高
了对市场的驾驭能力。抓好零售和直销配送，开拓燃料油和润滑油市场，改善经
营结构，扩大销售总量，巩固提高了市场占有率和竞争力。推行客户经理制，建
立和完善客户档案，制定、健全直销陪送和客户经理考核管理的营销责任和奖惩
考核办法，使销量和利润有了新的突破。努力提高加油站的核心竞争力，在中石
化开展加油站规范化管理百日竞赛活动中，公司以“抓全面保重点、抓规范创特
色、抓整改保质量、抓竞赛上水平”为总体工作思路，统一认识，群策群力，保
证了整个竞赛活动扎实有效地开展，规范和提高了加油站的管理和服务水平。
【企业管理】 2004年，中石化威海分公司以财务管理为中心，加强监督与管理，
努力压费增效。建立费用预算审批制度，按照预算审批资金，依据当月的销售量
及销售结构，测算出费用支出计划总额。加大费用考核力度，按月考核现金费用
指标，超支费用扣减下月利润。明确规定了专项费用管理的主要内容，按要求对
业务招待费、办公费等进行严格考核，压缩费用。制定月度资金管理考核办法，
对因资金管理不善造成资金占用成本增加的单位，直接扣减其考核利润额，并对
财务负责人进行处罚，反之进行奖励; 制定加油站资金管理细则和应收货款管理
办法，对加油站资金情况进行检查;通过网上银行及与银行对账，及时上划货款。
加强资产管理，强化对资产处置工作的管理和监控。财务、纪监、审计参与资产
处置全过程;对公司资产进行专项清理，对资产状况进行重新核实和登记;建立加
油站动态管理台账，对加油站的资产详细状况建档立案; 完善固定资产卡片登记
事项和相关数据。制定了2004年清欠工作意见，对销售人员在销售油品时回收货
款的行为规范有了制约，压缩了三项资金的占用。
【企业改革】 2004年，中石化威海分公司企业改革不断深化，经营机制和管理
体制得到进一步完善。为进一步理顺经营管理体制，对零售公司进行了重新定位，
将原本部加油站从零售公司分离出去，强化了零售公司的管理职能。进行了专业
化管理改革，设置三部一室四个管理部门，设置客户中心、零售中心两个经营部
门。通过专业化管理改革，压缩了管理层，减少了管理人员，将经营管理的重心
向“两个中心”倾斜，实现了从零售中心—ME—加油站、客户管理中心—客户经
理—客户的专业化垂直管理模式，职能管理部门由传统的管理转变成直接为经营
一线服务的部门。 改革用人用工和分配制度，激励约束机制初步形成。自1月起
推行了内部分配制度改革，将职工原有档案工资封存，对管理机关及后勤服务人
员工资实施岗位基薪制，其工资发放与单位经营管理目标完成情况挂钩，对经营
单位人员按所在岗位系数测算量化工资标准，实行联量、联利、联费计酬。规范
临时工管理及规范缴费，将临时工逐步纳入规范缴费范围，通过理论考试和岗位
测评， 有242名临时工办理了招工手续并缴纳各种社会保险。至2月底，全区400
多个油罐实现了二次物流成功上线， 经过将近1年的运行，物流优化所带来的工
作效率、管理水平和经济效益的提高以及运费的下降初步显现。
（高明强）