【概况】1999年，全市一轻系统共有工业企业47个(不含盐业)，其中大型企业5个，
中型企业16个，职工年平均人数22274人。按可比口径，完成工业总产值212498万元
，比上年增长7.41%；实现工业增加值82001万元，增长12.2%；完成销售收入20.16亿
元，增长1.5%；出口创汇1326万美元，增长50.6%；实现利税3.08亿元，增长9.8%；
完成技术改造19项，投入技改资金10151万元，增长109.8%。固定资产总值15.7亿元
，净值11.2亿元。
【企业改革】全系统积极推进资产重组，加快现代企业制度建设，深化企业内部三项
制度改革，已改制或组建股份制公司32个，占企业总数的52.6%。其中，组建股份有
限公司4个、有限责任公司25个，实行股份合作制的企业3个，大大增强了企业活力。
莱州轻机厂近年来以国际市场为导向，实施“小而特”经营战略，保持了较好的发展
势头，台钻等家用机电产品在竞争激烈的国际市场占据了一席之地。1999年通过改制
，组建莱州行星机械有限责任公司，并吸收国外经销商参股，进一步调动了内、外两
个积极性，全年完成销售收入、利税和出口创汇分别比上年增长22%、23%和15%，一
举成为全省最大的家用台钻出口基地。山东烟草工业印刷有限公司按《公司法》和集
团化的要求进行改革、调整和规范，为建立现代企业制度打下了基础；由企业控股的
5个子公司和1个参股的公司，通过划小核算单位，内部关系进一步理顺，责权利更加
统一，调动了各方面的积极性。1999年全公司完成销售收入2.55亿元，利税6500万元
，利润4800万元，分别比上年增长5%、18%和36%，主要经济指标继续保持全省同行业
第一。
在指导面上工作的同时，一轻总公司把改革的重点放在直属企事业单位。1997～
1998年，先后采取兼并、破产、转让、租赁、改制等多种形式，使6户特困企业全部
走出困境，占工业企业总数的67%，4个公司(研究所)初步具备了自我生存和自我发展
的能力，全公司基本完成了3年解困任务。在此基础上，1999年又制定了巩固扩大改
革成果，努力实现全面振兴的奋斗目标，为机构改革打下基础。首先，集中力量抓好
破产企业烟台瓷厂的平稳过渡。1月5日，在市政府及有关部门的支持下，一轻总公司
促成了天津东海集团依法收购烟台瓷厂，由于该厂积重难返，矛盾交错，能否保证平
稳交接成为这项改革成败的关键。为此总公司党委确定由一把手挂帅，由4名领导组
成两条战线，督促协助天津东海集团履行合同、开展工作。一是按合同约定落实四个
承诺，为其创造良好的外部条件。二是组成专门班子进厂指导其落实有关劳动和工资
政策，妥善安置职工；搞好只楚立交桥二期工程占用厂区和职工住宅的拆迁；开办项
目，启动生产。该集团已与994名职工签订了劳动合同，占应签合同职工总数的99%；
为262名职工办理了停薪留职和买断工龄的手续；偿还拖欠职工的工资、福利费280多
万元；在厂内居住的133名职工搬进了新居；开办和恢复生产项目3个，安排上岗职工
300多人，暂未上岗的大部分投入库存产品的销售和清欠，走出一条跨地区跨所有制
资产重组的新路。其次，积极配合完成云龙制瓶厂的破产交接。按照市里“两步走”
的改革方案，1998年3月，先指导烟台中策啤酒公司租赁经营该厂，迅速启动生产，
当年减亏80%。1999年初张裕公司对该厂实施破产收购，一轻总公司又立即组成专门
班子，本着资产完好移交，生产正常运行，职工保持稳定的原则，顺利完成了交接工
作，使企业全面获得新生，步入良性发展的轨道。第三，多渠道探索烟台晨芳公司的
资产重组。该公司曾是同行业的骨干企业，近几年由于多种原因开始下滑，年内形势
更加严峻，改革势在必行。总公司党委经过多次研究论证，确定了对内实行改制，对
外出让产权的重组思路，并由一把手亲自挂帅，先后与国内外8家大企业进行了接触
商谈，年底已与“中长兴”集团公司签订了股权出让合同书，争取2000年上半年完成
重组，使企业尽快走出困境。第四，做好各方面工作，推进烟台玻璃厂7500万元贷款
的“债转股”进程。此事已与光大银行形成共识。第五，抓好4户直属单位的改革。
一轻供销公司由于经营管理不善，连年出现亏损，1999年初已严重资不抵债，职工半
数下岗。在市政府及有关部门的支持下，总公司积极牵线搭桥，组织指导烟台啤酒厂
整体兼并了该公司，使绝大部分职工得到了妥善安置，闲置资产也得到了有效利用。
对食品公司、工贸公司和食品研究所，采取股份合作制、组建有限责任公司等形式，
使之初步具备了自我生存和自我发展的能力。
【支柱行业与骨干企业】一轻系统各级主管部门，积极贯彻“抓大放小”的发展方针
，促进了支柱行业和骨干企业的健康发展。造纸、酿酒、印刷三大行业全年累计完成
工业总产值13.52亿元，实现利税2.28亿元，分别占全系统的72.76%和82.53%。酿酒
行业抓住机遇，抢占市场，加快发展，全年实现销售收入8.7亿元，利税1.53亿元，
分别占全系统的46.82%和55.44%。印刷行业继续保持了较好的发展势头，全年实现销
售收入2.67亿元，利税5333万元，分别占全系统的14.35%和19.33%。全系统销售
收入过亿元、利税过千万元的企业达到5户，合计实现销售收入9.08亿元，实现
利税1.83亿元，分别占全系统的48.86%和66.62%，这些企业是：烟台中策啤
酒有限公司、山东烟草工业印刷有限公司、牟平造纸厂、烟台威龙葡萄酒(集团)公司
、莱州中策啤酒有限公司。
烟台中策啤酒公司不仅是全市的重点企业，也是一轻系统振兴和发展的龙头。总
公司围绕提高整体素质，增强竞争能力，加速膨胀规模的基本思路，突出抓了三个环
节。首先，扶持烟台啤酒低成本增长规模，实现生产能力和品牌优势的迅速扩张。1
999年，先后促进烟台中策啤酒公司出资450万元(包括无形资产)，对东营市山东信义
啤酒饮料公司实行控股经营。计划通过技术改造和市场开拓，3年内产量达到5万吨，
5年内达到10万吨，10年内实现总产量30万吨，利税2亿元；支持该公司对贵州富豪啤
酒厂实行定牌生产，当年产销量近1万吨；同时积极参与筹组烟台啤酒集团，经多次
调研，反复论证，已形成集团组建方案，争取2000年实施。其次，建立现代营销新机
制，全力开拓市场。一是导入整体策划系统。聘请国内著名策划公司对商标和包装进
行全新设计，提高外观档次和产品形象；投资1000多万元更换生啤包装容器，实行统
一分装一次运输，提高内在质量，减少运输环节；在夯实现有区域市场的基础上，主
攻威海、潍坊市场，放射性向外推进，扩大产品市场半径，1999年两地销量均达到1
.5万吨，同比增长1倍。二是完善营销体系。公司设立了广告部和市场策划部，并在
市内外组建8个分公司(办事处)，初步建立起三级经销商网络组织，总人数达2.5
万人；按主导型、战略型和战术型三大类，选择市场主攻方向，取得显著效果。年内
拓展了省内淄博、东营等3个年销量万吨级的规模市场，开发了东北、云南两个新市
场。第三，实施科技兴企工程。在基础管理上，按市场经济要求改革了管理体制，全
面实施“五精”管理；在技术改造上，总投资2800万元，扩大生产能力2.9万吨，其
中舒波乐0.7万吨；在技术创新上，投资600多万元更新了质量检测设备，为稳定提高
产品质量打下了基础；在人才培养上，建立了员工专业培训教育制度，把员工教育纳
入日常工作，并对30多名营销人员进行了高级专业知识培训，选派8名管理和技术人
员到高等院校和出国培训。在市场竞争压力空前，增支因素抬高的不利条件下，199
9年全公司产销啤酒16万吨，实现销售收入3.45亿元，利税7646万元，利润1466万元
，同比分别增长14.25%、4.16%、14.5%和4.47%。
【保持稳定】一轻总公司始终从讲政治的高度抓住稳定不放手。一是建立例会制度。
总公司党委会、总经理办公会都把稳定作为主要议题，认真研究直属单位特别是困难
企业职工的思想状况，对各种矛盾超前预测。二是建立分工负责制。主要领导对稳定
工作亲自抓负总责，拿出两名副职靠上抓，做到热情接待职工上访，深入企业主动“
下访”，与职工面对面交心座谈，把矛盾化解在基层。为解决烟台瓷厂职工反映的热
点难点问题，主要领导先后与收购方在烟经理商谈20多次，5月下旬，又亲自带队奔
赴天津东海集团公司协商督促其履行合同，使大部分问题得到解决，职工逐步趋向稳
定。三是齐抓共管。办公室、保卫、劳资、政工、工会等部门紧密配合，形成了全机
关抓稳定的强大合力，使信访工作在理顺关系、调解矛盾、维护稳定、促进发展中发
挥了积极作用，特别是中央、省、市“两会”等重大活动期间没有出现任何问题。
针对破产企业职工情绪比较浮躁，加上前期欠帐较大，容易引发矛盾的实际，坚
持在做好思想引导的同时，积极为职工解难题，办实事。一是积极做好破产企业收购
方的工作，接收安置全部职工。瓷厂、云龙制瓶厂1984年后参加工作的634名职工按
规定要解除劳动合同，推向社会。总公司主动争取市有关部门的支持，千方百计做好
收购方的工作，使他们全部得到了妥善安置。二是督促收购方按合同规定解决职工欠
帐。天津东海集团收购瓷厂后，一度没有按合同兑现拖欠职工的工资，造成一系列不
稳定因素。经多次做工作，年内已兑付192.9万元；为全厂职工增加了工资，人均增
幅105元，并确保了及时兑现；为540名离退休职工优先偿还了原欠工资，消除了他们
的后顾之忧。
(刘峰)