【烟台有色金属集团有限公司】烟台有色金属集团有限公司是以原烟台冶炼厂为基础，以资金和技术为主要联结纽带，以国有资产为主体，多种经济成份并存，跨地区、跨行业的大型国有企业集团，是山东省第一批建立现代企业制度试点单位，山东省136家重点企业集团之一，山东省唯一以铜、金生产为龙头，铜材加工、化肥工业为两大支柱多元化经营的企业集团。集团由30家企业组成，其中核心层企业1个，即烟台有色金属集团有限公司(国有独资公司)，紧密层企业19个，半紧密层企业3个，松散层企业7个，紧密层以上企业职工5 347人。至1998年底，集团控制资产14.3亿元，分设铜冶炼、铜加工、化肥、机械制造四大生产系统，各生产系统自成体系，主要生产经营电解铜、黄金、白银、硫酸、化肥、铜材、化工设备制作、仓储运输和进出口贸易等。年生产能力为电解铜2.5万吨，黄金4 864公斤，白银27 600公斤，硫酸9.5万吨，无氧铜杆l万吨，铜管1万吨，铜带4 000吨，电磁线2 500吨，碳铵16万吨，磷铵3万吨。其中电解铜产量占全省产量的93％以上，居第一位，占全国产量的4.3％，居前15位以内，系山东省铜、金生产基地。硫酸产量居全省第四位，汽车用水箱铜带销量占全国的8％，居第五位。主导产品市场占有率较高，发展前景广阔。铜、金冶炼系统在国内处于较先进的水平，异型铜材生产设备达到国际90年代先进水平，无氧铜杆生产设备处于国内领先水平。在国内同类型铜冶炼企业中首创了全部采用铜冶炼烟气生产合格浓硫酸的水洗净化制酸新工艺，获中国有色工业总公司科技进步二等奖，在国内铜冶炼企业中首创了铜、金矿混合熔炼脱硫造块新工艺。1998年，在市场供过于求，主导产品价格大幅下降的情况下，完成销售收入7.90亿元，实现利税6 019万元，利润2 295万元，完成工业增加值1.25亿元，同比分别增长19％、87％、39％和44％。
【资本运营与低成本扩张】有色金属集团1997年9月，利用国家优化资本结构试点城市的优惠政策，结合自身发展的需要，以产品为主要联结纽带，一举完成了对原海阳化肥厂和烟台铜带公司的兼并工作。两企业共有职工1 236人，资产总额9 881.1万元，总负债17 957.2万元，已资不抵债，生产难以为继，其中银行及非金融机构贷款本金9 416万元，兼并前期欠息3 890.5万元。根据市政府优化资本结构办公室的批复，有色集团对上述两企业以资产、债务、债权和全体职工整体划转的方式兼并。兼并后，首先按“转观念，调结构，拓市场”的发展思路着力进行产品结构调整。铜带公司先后开发新产品两个，新产品产量占产品总量的77.2％，占收入总量的25％，占利润总量的95％。海阳化肥厂确立了以合成铵保磷铵的调整思路，加大磷铵的产出，1998年的产量等于前5年的总和，产销率达；00％。其次积极开拓大市场。铜带公司在与中国一汽散热器总公司合资经营的基础上，不断加强双向交流，开发生产一汽急需的产品，生产的水室材料、H70管料和波浪带三大产品占一汽散热器总公司总用量的60％以上，其中H70管料可替代瑞士进口材料。同时积极开拓国内其他市场，先后开辟了江苏、天津、泰安等大用户。海阳化肥厂在化肥市场竞争激烈的情况下让利不让市场，碳铵基本覆盖了周边地区的20多个县、市，磷铵产品已销到蒙古和新疆等地。再次以“抓技改、增后劲、盘活存量资产”为重点搞好资产运营。对上述企业先后投入1 000多万元，对原有工艺、设备进行改造和调整。海阳化肥厂完成了气柜、合成塔、锅炉等多项技术革新改造，在投入产出中有30％以上的产量是靠技改投入拉动的。铜带公司先后完成35KV变电站、水平连铸生产线、冷轧前后张力和酸洗生产线的改造，在投入产出中80％的效益是靠技改投入和调整产品结构获得的。1998年被兼并的两企业在有色集团精心运作下共实现利润1 800万元，一举扭亏为盈，成为集团新的利润增长点。
1998年4月，根据市政府《关于做好重点企业集团培植工作有关问题的通知》要求，从推进经济结构调整，提高经济运行质量的高度出发，先后完成了与烟台铜材厂的“强强联合”和烟台化肥厂的整体划转工作。至此，有色集团控制资产总量达14.3亿元，较联合划转前增加2.65亿元。其中，铜冶炼系统7.4亿元，占51.7％；铜加工系统2.9亿元，占20.3％；化肥生产系统1.6亿元，占11.2％。形成了“以铜金生产为龙头，铜加工与化肥生产为主业，多种经营，一体两翼”的规模经济框架，改变原来铜冶炼、铜加工企业分散独立，各自经营的局面，形成“三铜合一”的构架，为实现资源优化配置，强化产品价格管理，发挥集团整体优势，提高产品深加工能力，实行集约化经营，增强竞争合力奠定了坚实的基础。
【有色金属集团内部建设】一是结合资产大重组的实际，学文件、讲形势、找差距、定措施，保证了市政府重大改革举措的顺利实施。二是结合内需不旺，市场低迷的实际，加强党政领导班子建设，统一思想认识，增强各级干部的紧迫感、压力感。三是结合廉政建设的实际，对手机、电话费、招待费等开支情况进行了清理、整顿，基本杜绝了为政不廉的现象。四是结合企业膨胀发展的需要，加强党的自身建设，健全了党委、支部和党小组三级工作网络。集团下设5个基层党委，2个党总支，38个基层党支部，共有党员754人，占职工总数的14.2％。五是结合知识经济的需要，作好工程技术人员的工作，先后聘任68名初级技术人员，并向省、市推荐30名高中级专业工程技术人员参加考评。集团拥有各类专业技术人员702名，占职工总数的13.2％。六是结合职工队伍的思想实际，组织开展多种形式的文体活动，丰富了职工的文化生活，调动了职工的积极性。七是结合抗洪救灾，开展“我为灾区献爱心”活动，共捐款20万元，棉衣、被5 000多件。1997年，集团被评为省级精神文明先进单位。
(李海军 刘泽欣)
【山东烟台钢管总广】1998年，山东烟台钢管总厂实现工业产值3亿元，销售收入3.8亿元，利税4 601.5万元，资产总值5亿元。拥有职工2 082人，专业技术人员548名。固定资产1.84亿元。拥有热轧、冷拔两条生产线，年产“双环”牌无缝钢管8万吨，其中热轧能力5万吨，冷拔(冷轧)能力3万吨。热轧生产线为(2100自动轧管机组，可生产热轧无缝钢管规格(2j57—133×3.5—14毫米，冷拔生产线拥有100—640KN冷拔机9台1l条链及配套辅助设备，可生产(2j6—76×l一12毫米冷拔无缝钢管两大类产品。有高压锅炉管、低中压锅炉管、结构管、流体管、冷轧精密管、空心抽油杆管、船舶用管、异型管等10余个品种2 000多个规格。以钢种分，可生产碳素结构钢管和各类低合金钢管。除冷拔抽油杆管外，全部采用国际标准组织生产。
以增销促销为目的，在营销力量、策略和管理上做了及时调整，形成销、产、研一体化的营销体系。通过市场细分化工作，确定多个区域市场和重点市场，组建起代销代储网络。顺利通过IS09002质量体系认证和3个船级社的工厂认证。把质量工作纳入正轨，为用户提供质量保证，并牢固树立尊客观念，完善服务，重合同守信用，在巩固老用户、开拓新市场工作上取得显著成果，业务量同比增长2倍，产销率达102.7％，合同完成率100％。
为消化大量减利因素，坚决实施低成本战略，建立“层层责任清，层层都受控”的成本体系。着重在采购成本、制造成本、管理费用上做文章，管坯采购降低272万元，热轧管总成本降低80多万元，管理费用降低161万元。对于大量沉淀资金，通过压库、抵抹账、加大清欠力度等手段全方位加以盘活，备件储备资金下降153万元，应收账款下降4 427万元，有力控制住了成本。
以市场为中心，依靠技术进步，优化产品结构，增加高附加值产品产量。1998年试制成功异型管、(2j57—60毫米热扎管、高压锅炉管等5个新产品并形成批量生产能力，试生产了钢套管并通过省级鉴定，增强了可持续发展的实力。
坚持“三改一加强”不动摇，加快分离辅助、减员增效步伐，深入实施再就业工程，多渠道开辟经济增长点，改革分配制度，使收入与效益、市场挂钩。年内，在各方面的支持下，加入莱钢总厂，成功实现了资产重组，使两厂产品的优势得到充分发挥。
组建以电脑软硬件开发与销售、办公自动化、通讯器材等销售为主的“烟台科技市场”，设立广告、餐饮、运输等配套服务项目，同时成立自己的科技公司，参与信息产业经营，增加了创收渠道。
(姜克松 徐进)
【宝钢集团鲁宝钢管厂】两年来，全厂共生产钢管12.2万吨，销售钢管10.95万吨，实现销售收入40 552万元，利润188万元。由于国内用管大户出现亏损，需求量大幅度下滑，使钢管供大于求的局面相当严重。为适应市场要求，坚持“产销结合、巩固直供、开发流通、依托宝钢、优质服务”的经营方针，随行就市，积极开拓市场空间。一方面紧紧抓住老用户，积极开发新用户，对油田、锅炉、煤炭等行业的老用户、大用户加大工作力度，另一方面推行“CS(用户满意度)工程”和“标准 (用户要求)”，主动征求用户意见，只要工艺技术要求可以达到的，就千方百计满足用户要求。对于专业性强的厂家，则提出合理使用鲁宝产品的指导性意见，对于因用户使用不当造成异议的，迅速上门指导服务，从而赢得了用户的信赖。
狠抓实物质量及质量保证体系。1998年4月，IS09002质量认证成功，同时取得了高压锅炉管生产许可证。生产过程中，从生产工艺过程控制、中间检查、成品检查与司称，到打捆包装入库，严格执行产品质量标准，加强检查与考核。发生质量事故，均给予严肃处理，轻者，罚款；重者，下岗。特别严重者，辞退，并追究从基层领导、部门负责人到分管厂级领导的连带责任，使产品实物质量有了较大提高。深挖内潜，节约增效。1997年以来，为切实压减费用，降低成本，一方面严抓成本费用承包责任制考核，将全厂成本费用指标层层分解承包，并加大了考核奖惩的活性部分，省者奖，超者罚，严格成本一票否决。另一方面积极推广应用有效降低成本措施，通过抓规模产量及成材率指标提高，大坯干小管、管坯运输改为以海运为主和节能等，累计节约上千万元。
新产品开发卓有成效。针对产品品种、结构单一的局面，坚定地走低成本扩张路子，以较少的投资进行工艺技术挖潜，不断开发新品种、新规格。1996年仅有3种产品，即结构管、输送流体管和低中压锅炉管，两年来开发了7种新产品，即高压锅炉管、高压化肥管、石油裂化管、石油光管、氧气瓶管、高温碳管等，产品外径规格从原来的7个扩大到18个，品种、规格范围扩大1倍多。
“以人为本、以法治厂”实施三步走思路：第一步是建立规范职工行为的约束机制。充实完善了《宝钢集团鲁宝钢管厂职工违纪处罚办法》《宝钢集团鲁宝钢管厂职工待岗实施细则》《宝钢集团鲁宝钢管厂劳动合同管理办法》等连续考核的有关规定，并设立了人才交流站。第二步是建立健全激励机制，激发职工学技术、钻业务、发明创造的积极性。第三步是建立监督机制，加强部门间制约。已建立的钢管生产与质量保证制约机制、销售价格制约机制、物资采购与供应制约机制、费用开支审计监督机制等均在有效运行。两年来，连续被评为省级重合同守信用单位、烟台市AAA级信用优良企业、烟台市精神文明先进单位、烟台市综合治理先进单位、烟台市安全生产先进单位等。
(孙银芳)