【概述】1997年，全市一轻工业完成工业增加值65 759万元，比上年增长15.6％；销售收入217 597万元，增长14.5％利税25 871万元，增长97.4％，利润6 003万元，净增10 770万元。工业产品销售率95.4％，增加0.3个百分点；出口产品交货值18 088万元，增长一8.4％。年末全部职工33 793人，增长一2.5％；固定资产净值161 305万元，增长10.9％；按增加值计算的全员劳动生产率19 830元／人，增长20.8％；外商资本金473万美元，增长11.5％；期末亏损企业15户，增长25％。
销售收入前十名的企业如下：烟台中策啤酒有限公司26 672万元，法人代表曲继光。莱州中策啤酒有限公司19 027万元，法人代表任发杰，山东烟草印刷股份有限公司15 656万元，法人代表任学敏；龙口造纸总厂12 001万元，法人代表王衍亮，牟平造纸厂9 481万元，法人代表唐玉祥。烟台中萃包装有限公司8 167万元，法人代表李宏洲；古井集团蓬莱酒业有限公司7 480万元，法人代表仲维明，烟台威龙葡萄酒股份有限公司7 094万元，法人代表王珍海，龙口玻璃厂7 001万元，法人代表罗炳才；烟台晨芳股份有限公司6 864万元，法人代表姜成海。利税总额前十名的企业如下：烟台中策啤酒有限公司6 062万元，山东烟草印刷股份有限公司3 250万元；莱州中策啤酒有限公司3 122万元；烟台威龙葡萄酒股份有限公司1 799万元，牟平造纸厂1 502万元。海阳造纸厂1 037万元，法人代表李寿平；龙口造纸总厂936万元；烟台酿酒厂784万元，法人代表王强。古井集团蓬莱酒业有限公司779万元；莱阳造纸厂761万元，法人代表李长增。
1998年，全市一轻工业完成工业增加值7.86亿元，比上年增长21.37％。销售收入21.88亿元，增长0.55％。利税总额3亿元，增长16.1％；利润7 844万元，增长30.7％，工业产品销售率达到95.97％，增加0.56个百分点；出口产品交货值1.26亿元，增长一30％，年末全部职工29 116人，增长一12.1％；固定资产净值14.89亿元，增长一7.7％。按增加值计算的全员劳动生产率26 861／人，增长35％。外商资本金320万美元，增长一32％。新产品占销售收入率9.96％，增加0.12个百分点；期末亏损企业13户。
销售收入前十名的企业如下：烟台中策啤酒有限公司33 082万元，法人代表曲继光，山东烟草印刷股份有限公司20 019万元，法人代表任学敏，莱州中策啤酒有限公司16 364万元，法人代表任发杰l龙口造纸厂12 418万元，法人代表王衍亮。烟台威龙葡萄酒股份有限公司11 522万元。法人代表王珍海；牟平造纸厂10 464万元，法人代表唐玉祥，古井集团蓬莱酒业有限公司8 881万元，法人代表仲维明。烟台中萃包装有限公司7 191万元，法人代表李宏洲；栖霞白洋河酿酒集团公司6 663万元，法人代表张涛。烟台晨芳股份有限公司6 220万元，法人代表马少慧。利税总额前十名的企业如下：烟台中策啤酒有限公司6 721万元；山东烟草印刷股份有限公司4 912万元，烟台威龙葡萄酒股份有限公司3 155万元，莱州中策啤酒有限公司3 126万元。牟平造纸厂l 652万元。栖霞白洋河酿酒集团公司991万元，古井集团蓬莱酒业有限公司971万元。龙口玻璃厂858万元，法人代表罗炳才，莱州银海盐业有限公司738万元，法人代表李登科。招远酿酒厂771万元，法人代表孙登利。
【企业改革】全系统紧紧抓住改革这个突破口，依靠改革推动资产重组，促进企业的振兴和发展，一举扭转被动局面。两年来，有31户企业通过实施兼并、破产、租赁、转让、改制等多种形式，走出了困境，盘活国有资产9.6亿元。
通过兼并，挂大靠强走出困境。树立全局观念，请优势企业按“两个全部”的方式(兼并方承担特困企业全部债权债务，接收特困企业的全部职工)兼并一轻的特困企业。烟台印刷厂曾是全市印刷行业的龙头，整体实力在省内位居前列。90年代以来，由于包袱沉重，管理混乱，逐渐陷入连年亏损的被动境地，到1996年已严重资不抵债，职工面临吃不上饭的危险。总公司主动为其牵线搭桥，先后与市内外4家优势企业接触，请他们兼并该厂。当市政府于8月确定由烟台华联商厦实施兼并后，总公司立即组成强有力的工作班子积极主动做好干部职工的思想工作，搞好资产评估，仅用一周时间就顺利完成资产和职工的交接工作，企业很快出现新的生机，到1997年底实现扭亏。烟台酿酒厂因经营不善，到1996年初累计亏损2 000多万元。5月总公司果断调整其领导班子，用改革的措施加强管理，开拓市场，当年扭亏为盈，1997年实现利润105万元，企业呈现出勃勃生机。原计划1998年初进行股份合作制改造，但4月市政府做出由张裕集团公司兼并烟台酿酒厂的决定，总公司坚决服从大局，积极配合，短时间内完成了交接工作，6月18日正式签定交接协议。
通过实施破产，促使特困企业起死回生。对基础条件差、人员多、债务大的特困企业通过依法破产甩掉包袱，然后请既有实力又有项目的优势企业兜底收购重获新生。烟台云龙制瓶厂1996年从第二玻璃厂分立后，总公司先后采取一系列调整措施均未见效，到1998年3月全厂停产，濒临倒闭。经多方做工作，取得市政府和有关部门的支持，确定采取两步走的方式。年内先由烟台中策啤酒公司租赁，年底再由张裕集团公司收购。烟台中策啤酒于3月接管后，立即进行全面整顿并注入资金重新启动，迅速扭转局面，6月实现当月扭亏，到4季度产量、质量均超过历史最高水平。该厂现已被张裕集团公司收购。烟台瓷厂是耗能高、效益低的劳动密集型企业。近年来，由于设备失修，资金短缺。成本上升，出现连年亏损，到1998年2月末，累计亏损达1 766万元，资产负债率113.9％，下岗职工723人，占职工总数的70％，1998年4月1日宣告破产。从1997年开始，总公司就把解决瓷厂的问题作为重点，主要领导和分管领导靠上为其寻找出路，主动与国内外ll家大公司接触洽谈，前10家都因瓷厂职工太多，财产变现能力太差没有谈成。经过不懈努力，终于在1998年12月与天津东海集团公司签定收购合同，由其整体收购烟台瓷厂的破产财产，接收安置该厂1 583名职工，并计划新上6个工业和房地产开发项目，使瓷厂重获新生。
通过转让改制，搞活国有大中型企业。对负债数额巨大，职工队伍庞大的国有大型特困企业，仅靠l户优势企业单纯用兼并或破产收购的办法很难搞活。经过积极探索，总公司采取在兼并的同时，做好几户优势企业的工作，共同参与改制组建新的股份公司，实现资产重组。烟台罐头总厂是国有大型企业，在册职工2 304人，由于历史上多种原因，90年
代以来连年亏损，到1997年11月累计亏损达10 016万元，资产负债率200.3％，长短期借款高达11 327万元。若不迅速采取措施，2 000多名职工将面临下岗待业、停发工资的严峻局面。解决罐头总厂的问题一直是各级工作的重点。1997年下半年，在市优化办等部门的指导和支持下，通过金融部门牵头，终于促成由烟台有色金属集团公司兼并罐头总厂，同时转让给烟台国际工程公司实行改制，组建烟台飞轮集团有限公司。1998年职工全部上岗，生产经营逐步走向正轨，兼并方投资近6 000万元的食品工业园项目也全面启动。
通过出租出售，推进企业重获新生。对装备水平较高，但人才、管理和资金跟不上而陷入困境或处于亏损边缘的企业，采取向外商出租出售的方式，充分利用外商的技术、人才、资金等优势，为困难企业注入新的生机。烟台第二玻璃厂引进的高档化妆品瓶生产线具有90年代国际先进水平，但由于管理混乱、资金短缺等原因，1995年10月一投产就陷入严重亏损的被动境地，到1997年6月中旬被迫停产，累计亏损高达2 500多万元，资产负债率132％。1996年以来，总公司先后与8家国内外知名企业接触，对有意合作的台湾日新玻璃公司抓住不放，经过9个月20多轮洽谈，终于达成协议，由台商先租赁两年再整体购买。同时还争取台商接收原第二玻璃厂250名职工。台商于1998年3月初接管后，经过短期整顿，企业面貌焕然一新，生产经营逐步走向正轨。
通过资产和债务重组，增强国有企业的活力。烟台中萃包装公司是技术和管理先进的企业，具有较好的发展前途，但由于历史原因，背上沉重的债务包袱，仅欠投资银行的贷款本息就高达7 200万元，企业经营步履艰难。1998年7月以来，总公司多次与投资银行济南分行主要领导商讨，最终达成将济南分行在中萃公司的贷款本息转化为股权，中萃公司则以现有资产出资，双方按《公司法》的规定组建一个新的独立法人企业的意向，并签署了双方共同遵守的备忘录。这一重组措施，既使企业实现了增资减债轻装发展，又维护了银行的合法权益。济南分行已对中萃公司的资产进行了全面评估，1999年完成重组工作。
【实施再就业工程】一轻企业的改革始终把妥善安置职工，保证职工再就业作为前提条件。操作中，总公司主要采取以下五条途径：一是人随资产走。即以资产为纽带，在通过兼并收购租赁等方式盘活存量资产的同时，随资产安置原在岗或下岗职工。对接收全部职工的，积极为其争取优惠政策，对不接收或少接收职工的宁肯放弃，坚决不让。天津东海集团公司在收购烟台瓷厂的谈判中同意接收全部职工，同时也提出请求给予政策优惠，总公司主要领导亲自跑有关部门并多次向市领导汇报争取支持，保证了收购工作的顺利进行。在和台商洽谈租赁第二玻璃厂时，前几轮台商提出只接收150～180人，使谈判一度搁浅。总公司主要领导亲自上北京下上海，与台商商讨安置职工的方案，最终使台商同意接收250人，占该厂职工总数的83％，剩余职工也在内部系统妥善安置。两年多来，一轻系统通过兼并、破产、转让、租赁等多种形式，使3500多名职工得到重新安置，l 066名领政府帮困金维持生计的托管职工和l 157名下岗职工实现了再就业。二是兴办和扩展厂办第三产业、经济实体，消化内部下岗职工。至1998年，直属企事业单位已开办三产或经济实体43个，吸纳一线下岗职工300多人。三是制订优惠政策，鼓励职工停薪留职从事个体私营经济，企业提供挂档服务，代交劳动保险，工龄连续计算，有200多名职工办理了有关手续。四是依法规范劳动管理，严格控制企业私招乱雇，及时清退非法用工，腾出岗位安置下岗职工。1998年通过清退安置系统内下岗职工180多名。五是积极争取优惠政策，对3户特困企业的583名职工按规定办理了提前退休手续l为572名离退休职工争取提前拨付退离休养老金147.4万元。为l 066名暂时未能安置的职工申请办理了托管手续。争取帮困基金513.58万元，争取社会各界救助10多万元，并发动机关干部为困难职工捐款4 000多元，保障了特困企业职工的基本生活和社会稳定。
【实施龙头带动战略】两年来，全系统本着“抓大放小”的原则，加大对优势企业的扶持力度，充分利用中央和省里的各项优惠政策，在政策、资金、项目上给予倾斜，努力创造良好的外部环境，使优势企业不断发展壮大，规模化、集约化程度有了较大提高。到1998年末，全系统大中型企业发展到27户，其中大型企业7户，大中型企业所占比重达到38.6％，比1996年增加2.5个百分点。利税过千万元的企业6家，共实现销售收入10.39亿元，实现利税2亿元，分别占全市一轻系统的47％和60％。
总公司把烟台中策啤酒有限公司作为重点扶持的骨干企业来抓，通过调整班子、更新观念、开拓市场、强化管理，促进了企业的飞速发展。啤酒总产量打破连续多年徘徊在9万吨的被动局面，1997年一举突破12万吨，经济效益增长30％以上。1998年，该公司在竞争日益激烈的全国啤酒市场中激流勇进，以营销为导向，牢固树立品牌意识，建立起适应市场经济的营销思维体系；狠抓产品质量，提高企业知名度；优化产品结构，追求“品种多样化，档次多样化”，提高市场占有率。投资3 500万元完成年产1.2万吨的舒波乐超干啤生产线改造，新增销售收入6 000万元。利税800万元，利润300万元。该项目已全面投产，并迅速占领全市高档啤酒市场，正在向省内外大城市辐射。1998年全公司完成总产量14.01万吨，实现销售收入3.31亿元，利税6 723万元，利润1 450万元，同比增长分别为16.56％、24.01％、11.88％和10.80％，连续两年被省一轻总会授予“山东省一轻工业明星企业”称号。
【技术进步】首先，加大招商引资工作力度，积极利用外资改造企业。到1998年末，全系统已累计兴办合资企业39家，直接利用外资5 818万美元。直属企业抓住两届APEC博览会和交展会在烟台召开的契机，领导挂帅，周密布置，精心准备，全方位参会，取得较好成效。会间，共设置招展摊位10个，接待国内外客商179批(人)，签定合资合作协议11个，协议(合同)利用外资额2 550万美元，成交进出口贸易总额883万美元，国内贸易额1 378万元。烟台中策啤酒有限公司利用日本朝日啤酒株式会社低息贷款折425万美元，全套引进该社舒波乐啤酒生产设备和技术，形成年产1.2万吨高档啤酒的生产能力，于1998年一季度正式投产，并迅速占领了全市高档啤酒市场，同时在北京、上海等大城市呈现出良好的市场前景。烟台中萃包装公司与德国海因茨公司达成合资协议，双方共同投资1 500万德国马克(外方占80％)兴建两条化妆品高档包装玻璃瓶生产线。台商独资企业烟台日新玻璃有限公司于1998年3月租赁烟台第二玻璃厂的高档化妆品瓶生产线，追加投资320万美元，将现有生产能力由1万吨扩大到1.5万吨。海阳造纸厂与香港锦宏集团共同投资600万美元(港商占55％)，合资经营烟台锦宏纸业有限公司，上一条年产1万吨的1 600mm高档包装纸板生产线，已于1998年11月竣工投产。
其次，加大技术改造工作力度，促进企业产品结构调整。两年间，全系统共安排固定资产投资项目55个，其中直属企业15个，累计完成投资1.66亿元，其中直属企业5 027万元，项目全部竣工后，可新增工业总产值3.9亿元，利税5 000万元。新增生产能力，机制纸及纸板2万吨、日用玻璃2.5万吨、纯碱6万吨、石英砂3万吨、塑编产品300万条、食用酵母1万吨、啤酒3.2万吨、台钻等家用机电产品25万台、干电池2 000万只。
(刘峰)
【烟台张裕集团有限公司】1997年，实现利税ll 955万元，比上年增长13％。1998年取得历史性突破，实现销售收入100 050万元，比上年增长85.2％，实现利税20 157万元，其中利润8 879万元，税金1l 278万元，同比分别增长69.23％、27.54％和127.88％。近两年，张裕集团已由单一的葡萄酒生产经营企业，发展成为以葡萄酒酿造为主，集保健酒与中成药研制开发、粮食白酒与酒精加工、进出口贸易、包装装潢、机械加工、交通运输、玻璃制瓶等于一体的大型综合性企业集团，拥有烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司一个控股子公司和烟台中药厂、烟台酿酒厂、福山醴泉公司、福山葡萄酒公司等8个子公司和分公司，总资产近10亿元，职工3 000余人。
【市场开发】两年来，张裕集团把市场开发当作全局工作的龙头来抓，以市场的扩大来牵动企业规模的扩大和效益的提高。针对国内葡萄酒市场尤其是干红葡萄酒市场持续升温的有利形势，把以干红为代表的葡萄酒系列产品作为销售工作的重中之重来抓，确立了“把张裕干红做成中国第一品牌”的奋斗目标。围绕这一目标，采取了以下措施：一是调整市场布局，加大市场开发的领导力度。把全国市场分成九大区域，抽出4名集团领导和5名二级公司领导分片包干各抓一个区域。总经理分管销售工作，集团公司党政一把手的主要时间和主要精力都用在研究市场和开发市场上，使公司的领导力量向抓市场倾斜。二是加强终端网络建设，突出重点市场开发。根据葡萄酒的销售特点，把销售工作的重点放在开发商场、超市和酒店等销售终端及广东、山东、福建等重点区域市场上，在国内80多个大中城市建立8 000多家酒店、商场和超市的终端销售网络。三是建立直销公司，扩大直销业务。先后在北京、大连、西安、武汉等14个城市建立具有独立法人资格、固定办公场所、固定仓库和运输车辆的直销公司，扩大张裕产品的分销能力，开辟销售新渠道。四是加大广告宣传力度，提高品牌影响力。紧扣“争做中国葡萄酒第一品牌”这一主题，加大广告投入力度，1997年投入2 500万元，1998年投入近8 000万元对张裕品牌和产品进行了多元化宣传，在山东、福建等重点市场，张裕干红的市场占有率达到70％以上。五是加强销售队伍建设，提高销售队伍素质。在严格控制和适度压缩生产系统人员的同时，不断加强市场人才的引进和选拔工作。按照“引进与淘汰相结合”的原则，一方面不断补充营销专业的大学毕业生，另一方面淘汰不合格的业务员，提高了销售队伍的整体素质。销售队伍近500人，占职工总数的15％以上，其中具有大专以上学历的占70％以上。六是加强销售基础管理，规范市场运作机制。通过严格实施销售呆帐死帐管理办法、实行发出资金限额管理、统一全国产品到达价格、标注产品销售流向、在主要城市设立中心仓库、组织专门队伍打假等，有效地规范了张裕产品的市场流通秩序，降低了经营风险，张裕产品市场占有率连续两年名列全国同行业第一。在1998年度全国产品市场竞争力调查中，张裕葡萄酒荣获1998年消费者心目中理想品牌、实际购买品牌和1999年购物首选品牌3项第一。
【股份制改造】1993年底，张裕集团成立由主要领导牵头负责的领导班子，组织专门力量着手进行股份制改造和发行股票的有关准备工作。经过近四年的努力，张裕集团作为独家发起人，将下属的白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒4个酒业公司和5个辅助配套公司进行资产重组，折14 000万股国家股，并于1997年9月发行8 800万股境内上市外资股(B股)，组建成立“烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司”。张裕公司成为国内葡萄酒行业中第一家股票上市企业。本次发行股票募集资金净额2.9亿元，股份公司总股本为22 800万股，其中国家股14 000万股，占股本总额的61.4％，B股8 800万股，占股本总额的38.6％。所募资金主要用于以下几个方面；一是新增2.8万吨中高档葡萄酒“双加”技术改造项目和新增1.5万吨干葡萄酒技术改造项目。二是在北京、西安、武汉、大连等14个城市建立具有固定办公场所、固定仓库和运输车辆、在当地注册纳税、自负盈亏的直销公司。三是支持葡萄基地发展，剩余资金用于补充流动资金，改善财务结构。通过股份制改造，不仅从国际资本市场募集了大量发展资金，而且提高了百年张裕在国内外市场的知名度，促进了企业经营机制转换，对集团公司未来的发展将起到重要的促进作用。
【改组联合】1997年7月。张裕集团出资1 900多万元收购了福山葡萄酒厂和福山白酒厂两个破产企业，通过注入发展资金、派进技术和管理骨干、开发适销产品、加强市场销售等一系列措施，使两个企业很快转入正常发展轨道，不仅解决了集团公司生产所用的酒精配套问题，而且进一步扩大了葡萄酒生产能力。1998年4月，以整体划拨的形式接收烟台中药厂和烟台酿酒厂。为充分发挥张裕公司在品牌、市场、技术、管理和资金方面的优势，以产品为纽带，分别把烟台中药厂和张裕保健酒公司、烟台酿酒厂与福山醴泉公司进行资产重组，并对张裕三鞭酒与烟台古酿系列产品在品牌宣传、市场开发、生产布局、经营管理、销售政策等方面进行了规范统一，形成了合。力，为白酒和三鞭酒两个酒种的发展创器造了更加有利的条件。通过改组联合，不仅使醴泉公司、烟台酿酒厂、烟台中药厂的闲置资产得到盘活利用。而且进一步壮大了集团实力。集团公司总资产由改组前的8.9亿元扩大到10亿元，并在拥有“张裕”这一驰名商标的基础上又获得“中亚”烟台古酿”两个著名品牌。
【技术改造】张裕集团按照“市场开发投入与技术改造投入同步加大”的原则，有计划有步骤地加大技术改造投资，扩大生产规模，保持生产规模和销售规模的平衡发展。1997年投资3 300多万元，重点完成了3万吨白兰地和1.5万吨高档干酒改造项目。1998年把投资重点放在葡萄酒前加工配套建设方面，全年投资4 100多万元，主要实施了以下项目：一是投资200万元，在几个主要葡萄产区建立5个葡萄加工发酵站，新增发酵能力1.5万吨。二是投资5 000万元，在福山筹建一个年加工2万吨葡萄原酒和 l万吨苹果原酒的现代化大型原酒发酵加工厂，已完成工作量2 140万元，预计1999年8月一期工程可完工投产。此外，还投资300多万元改造了公司厂区的配电系统和环保系统，并对葡萄酒灌装项目进行了填平补齐。这些投资项目的实施，不仅提高了综合生产能力，巩固了在全国同行业中的规模优势，而且进一步促进了产品上质量、上档次，为开发市场、占领市场提供了强有力的生产力量。
【葡萄基地建设】张裕集团按照“当地原料供应为主，自有基地供应为主，其他途径调节为辅”的方针，进一步巩固和扩大葡萄基地面积，规范葡萄基地管理，使葡萄基地确实起到了保证原料来源、保证产品质量、保证品种供应的主渠道作用。1997年，在原有690多公顷紧密型葡萄基地的基础上，又新发展630多公顷，使紧密型基地总面积达到1 300多公顷。1998年，制订了1999～2001年葡萄基地三年发展规划，确立了“品种良种化、良种区域化、管理规范化”的发展新思路，并对老基地进行了调查、清理和整顿，重新修订了葡萄基地合同，引进400公顷优良葡萄品种苗木，并从省葡萄研究所招聘一位硕士生来主持葡萄基地开发工作。计划经过三年努力，建立2 000公顷紧密型葡萄基地和3 333公顷松散型葡萄基地，形成高档酒葡萄原料由紧密型葡萄基地供应，中、低档葡萄酒原料由松散型基地及市场调节供应的原料保障格局。
【内部管理】张裕集团在资金管理上，重点加强对资金占用和利息支出的考核，健全内部各单位之间的结算制度，降低了资金占用。1998年，银行贷款由年初的1.1亿元降至年末的2 200万元，下降近9 000万元。资产负债率由1996年的59％降至26.7％，下降32.3个百分点，全年共节约利息支出1 900万元。在质量管理上，强化了从原料进厂到生产过程以至产品发运的全过程质量管理，加大质量考核力度，实行质量一票否决制，确保不合格材料不入厂，不合格产品不出厂，有效地保证了产品质量。1998年顺利通过；S09000国际质量认证，在国家技术监督部门多次抽查检验中张裕产品的质量一直名列全国同待业首位，张裕解百纳干红连续两次被评为全国第一。在成本管理上，一方面制定合理的能耗物耗考核指标，向节能降耗要效益；另一方面加强原材物料的采购管理，对大宗原材物料实行采购公开招标制度和进厂材料质量索赔制度，有效地降低了采购成本。并在技术开发上，制定了新的科技进步奖励政策，鼓励、引导、督促全体员工围绕产品上质量、上档次搞好技术开发和技术研究，同时积极申报省级企业技术中心，1998年末被批准。
(张齐民)
【烟台北极星钟表(集团)公司】1998年，集团公司完成销售收入9 884万元，产销率92.74％，出口创汇1 826万美元，利润一678万元，亏损面为22％。
年内，在钟表市场萎缩、资金紧缺、企业开工不足、下岗职工增多的情况下，集团公司迎难而上，扎实工作，较好地完成了全年各项工作任务。改革调整进入深层次。一是集团公司作为全市首批建立现代企业制度和国有资产授权经营试点企业，所拟定的构建母子公司体制和资产运营机构的方案得到市政府批准，将进入实施阶段。二是将分布在几个厂的石英钟资产，按专业化生产原则进行剥离和重组，使企业甩掉了部分包袱。有效资产得到优化组合。同时对原来分散的特型钟生产经营进行联合，形成了特种用钟的整体优势。三是因企制宜，稳步进行一厂一策企业改制。木钟厂改制为有限责任公司的方案得到市政府原则批准，进入实施阶段，3个小企业向经营者转让了产权。四是运用优化资本结构试点城市政策，对3个扭亏无望资不抵债的企业实施了破产，对1个企业进行了兼并。市场开拓力度得到加强。在国内市场方面，企业不断加强销售力量，调整营销策略，利用交易会、展销会等各种渠道和机会宣传自己，并增加对北京、上海等重点市场的投入，组织市场攻势，取得较好效果。在国际市场方面，通过理顺集团内部外贸体制，使企业出口积极性得到更大的发挥，外贸出口保持连年增长。1997年自营出口1 212万美元，1998年出口创汇l 826万美元，其中自营出口1 200万美元。技术创新实现突破。在资金十分困难的情况下，多数企业没有放松对科技创新的资金投入，大力开发新产品、新花色。木钟产品一年推出400多个新花色，微机塔钟通过改进优化工艺，实现了从机心到外观件以及控制柜的全部自行设计和加工生产。大区域时间系统获国家优秀新产品奖和省科技进步二等奖；开发研制的大直径自宝石和蓝宝石，被列为国家扩大出口技改项目，成为1998年市直工业中唯一的国家级技改项目。内部管理取得实效。以开展管理效益年活动为契机，各企业认真学习邯钢经验，从强化基础管理入手，落实降低成本各项措施，实施物资采购价格管理办法和工资总额控制办法，减少物料消耗和工资支出。1998年综合利用、节约挖潜价值近500万元。努力做好下岗职工再就业及困难职工基本生活保障工作。1998年有826名下岗职工实现了再就业，1 129名下岗职工的基本生活保障得到落实。
【中标首都国际机场时间系统项目】北京首都国际机场系国家“九五”重点项目，总投资91.84亿元。1998年，钟表集团公司所属烟台钟表研究所投标竞争为之配套的时间系统，包括数字钟119面，数字日历钟29面，世界时钟一套，总价值200万元。“北极星”以优质名牌优势，击败了包括日本“精工”在内的竞争对手一举中标。钟表研究所已完成设计，整个时间系统采用计算机监控、卫星时标信号接收、双母钟驱动等先进技术，年误差在士1秒内。该系统将于1999年10月1日投入运行。
【落地钟出口创纪录】烟台北极星进出口公司积极寻求大客户大订单，1998年与烟台木钟厂合作，一次出口落地钟19 650只，创国内同行业落地钟一次出口量新纪录。
【两企业通过国际质量体系认证】烟台木钟厂和烟台宝石厂从基础管理抓起，不断完善从产品设计到生产加工、售后服务的质量保证体系，使企业现代化管理水平和产品质量得到明显提高。烟台木钟厂于1997年获；S09001质量体系认证，烟台宝石厂在获得美国UL安全认证的基础上，1998年获；S09002质量体系认证，分别成为国内和省内同行业首家获此认证的厂家。
【成套子母钟及塔钟出口】“北极星”大型区域子母钟系统及大型微机控制塔钟，近两年在国内外重点项目招标中屡屡中标。产品除在北京西站、首都国际机场、京九铁路沿线等国家重点建设项目广泛使用外，还先后在伊朗德黑兰地铁及德黑兰郊区铁路线、巴西戈亚尼亚州皮雷斯市中心广场落户。其中德黑兰地铁计时系统项目系国内出口价值最高、规模最大、技术最先进的大型区域时间控制系统，价值450万元。实现了我国大区域计时系统和微机控制塔钟出口的突破。
(刘明昌 鲁新利)