【烟台有色金属集团有限公司】年内，集团公司深入开展学邯钢，抓管理，降成本，增效益活动，集中力量保证铜
酸扩大改造项目达产，实现了"九五"计划的良好开局。
主要产品大幅度增长。 全年生产电解铜12183吨， 首次突破万吨大关，生产粗铜19275吨，硫酸69851吨，分别
比上年增长55.49％、139.48％和180.32％。黄金、白银也完成生产计划，其中白银产量比上年增长10％。完成销售
收入50325.4万元，同比增长58.5％，在全市21家重点企业中列第8位。实现利税3607.3万元，进入全市利税百强企
业前20名。电解铜产量占山东省的90％以上，金、银生产进入全国"大户"行列。完成工业增加值7136万元，同比增
长77％。资产保值率同比提高67.1％，资产负债率下降7个百分点。社会贡献率提高14％。生产经营规模和效益均实
现了历史性飞跃。
【学邯钢结硕果】集团公司围绕强化管理，降低成本，深入开展"学邯钢赶海尔"活动，重点学习邯钢的"模拟市场，
成本否决"和青岛海尔集团现场管理的先进方法。按照市场价格对比分析了3200多种计划价格，修订了112项消耗定
额、160多项劳动定额、16项资金定额和32项费用定额，初步建立起模拟市场的价格体系和成本否决指标体系。各车
间和管理部门结合本单位的实际，先后创立了"现场写实，日清月结，动态考核"及"定置管理，目标分解，联利计酬
"等新的管理方法和模式，大大提高了企业的管理水平和整体素质.激发了全员讲成本、重质量、求效益的意识。全
年考核的10项主要能耗指标，有9项下降，累计节电174万千瓦时、节水40万立方米、节焦240吨、节重油792吨、节
蒸气168吨，全年可比总成本下降3.5％，共节支1000多万元。
【资产运营又有新突破】有色金属集团积极推动国有资产的流动重组，继1994年创出"盘活存量、运营资产、跨度经
营、膨胀发展"，被市领导誉为资产运营的"烟台有色模式"和1995年兼并烟台五金总厂后，在资产运营上又有新的突
破。以控股形式出资480万元.与海阳化工公司合资组建鑫海化／ET_业有限公司，再以租赁经营方式，整体租赁了濒
临倒闭的海阳化肥厂。集团公司派去5人组成的经营班子，采取深化改革、转换机制、强化管理、提高素质等一系列
措施，使该厂很快恢复了生机，化肥日产量比原来增长30％，成本下降20％，不仅盘活了海阳化肥厂7200万元的资
产，也使有色金属集团以最少的投入，在最短时间内实现了规模扩大、经济增长和整体效益的提高，最终实现了企
业"大而强、小而活"，优势互补，各得其所。
【队伍建设】烟台有色金属集团始终坚持以人为本，靠培养全体员工的敬业精神，激发全体员工的积极性和创造性
，来促进两个文明建设。首先抓干部队伍建设。1996年，公司党委组织全体员工，从政治思想、工作作风等方面对
12名公司领导干部和80多名中层干部进行群众性民主考评，有力地促进了干部队伍素质的提高。在公司范围内实行
干部交流制度，不仅丰富了中层干部的知识面，还调动了干部的积极性，为各部门的工作注入了新鲜活力。二是抓
党的队伍建设。调整充实了15个基层党支部，加强了政工队伍力量。开展了"学党章、树形象、添光彩"活动，组织
党员、干部参加义务劳动和提合理化建议活动。在基层党组织和全体党员中开展"评先"、"创优"活动，评出3个先进
党支部、8个先进党小组和30名优秀党员，充分发挥共产党员在生产经营中的模范带头作用。三是抓职工队伍建设。
紧紧围绕生产经营工作，利用各种宣传形式，对职工进行技术培训、普法教育、爱国主义教育和形势任务宣传教育
。全年出版《烟台有色金属报》30多期，劳动竞赛旬报20多期。有2000多名职工接受了形势任务宣传教育，使职工
统一了思想，提高了认识，增强了振兴有色金属集团的责任感和紧迫感，促进了企业的两个文明建设。集团公司从
1993年起，一直保持着"山东省思想政治工作优秀企业"称号。
(刘泽欣)
【宝钢集团鲁宝钢管厂】1996年，通过深入开展"学邯钢、降成本、增效益"活动，锐意改革，注重科技进步，使企
业一举扭亏为盈。
抓住成本"牛鼻子"不松手，深挖内潜。首先，以国内同行业先进水平和鲁宝厂历史最高水平为核算参考，将目
标成本纵向、横向分解承包，横向将销量、产量、质量、消耗定额、费用等指标分解到各科室、车间、公司，纵向
层层分解到各工段、班组及个人。在具体操作过程中，对车间可变费用控制考核，对科室管理费用实行归口承包考
核，并严格开支审批手续；差旅费、电话费、办公费等实行费用包干，多花自补；科室严禁领用生产物资；中午一
般不得宴请，一律用工作餐。其次，严格考核，奖罚兑现，与干部业绩考核挂钩，强化激励机制a各部门完成当月成
本承包指标，职工计发基本奖金，部门领导业绩考核达标；完不成指标，不讲情面，不讲客观，不得奖，部门领导
业绩考核不称职。各部门积极开展勤俭持家、修旧利废活动，严格控制费用开支，签宁一支笔，费用一本帐。全年
制造成本节支198万元，管理费用降低300万元。
深化改革，精兵简政。1996年，鲁宝厂本着"有利于职工队伍稳定、有利于发挥企业整体效能、有利于提高工作
效率"的原则，按照"保证一线、控制二线、压缩三线"的总体思路，以机关科室和生活后勤服务岗位为重点，精减人
员200人。一方面根据岗位特点和职工特长使那些通过各种渠道流动到机关科室、服务公司、开发公司的原一线专业
骨干和生产工人返岗；一方面对老职工实行厂内退养；再是对通过多渠道、多方式招用的劳务工，除关键工序岗位
外，全部辞退。10月。新领导班子上任后，着手管理体制理顺和干部队伍整顿，机构由原来的14科1室4车间3公司改
为8科2室4车间2公司(其中增设安环科、调度室)。中层干部也做了相应调整和重新聘任。
以销定产，以产促销。生产系统严格坚持以销定产的生产原则，开发了市场需求大且附加值高的φ159×18mm高
压锅炉管和φ159×10mm石油裂化管，并研究开发了大扩径、大缩径工艺(即用φ153管坯开发φ168规格钢管的工艺
技术，用φ130坯生产φ108规格的钢管工艺技术)，再配以完备的检测手段(涡流探伤和超声波探伤)和完善的售前售
后服务及承诺，产品销售市场逐步扩大。所产结构用无缝钢管、高压和低中压锅炉用无缝钢管、输送流体用无缝钢
管、液压支柱用无缝钢管、石油裂化用无缝钢管等，不仅在国内享有较高声誉，并出口美国、东南亚等地。
精神文明建设硬性考核见成效。1996年1月正式实施《鲁宝钢管厂精神文明建设考核细则》，将精神文明建设与
物质文明建设同时布置，一起考核，并专设精神文明奖，按月考核，季度兑现。精神文明建设工作注重推进企业生
产经营，"均衡生产"劳动竞赛、"创优质夺高产"擂台赛以及厂内窗口部门的"服务承诺制"等活动，激发了职工的工
作热情，取得了明显经济效益。企业被评为"烟台市文明单位"、"烟台市社会治安综合治理先进单位"、"烟台市安全
生产先进单位"。
(孙银芳)
【山东烟台钢管总厂】1996年，共完成钢管产量3.4万吨，实现工业总产值1.4亿元；钢管销售量3.64万吨，完成销
售收入1.56亿元，产销率达到107.2％；全年回收货款1.94亿元，创利税1117万元，实现利润56万元，热轧管合格率
为99.47％，冷拔管合格率为99.10％，分别比计划提高1个和0.6个百分点；开发新产品5种，完成了热轧改造项目，
并实现全年安全生产无事故。
降成本增效益。认真学习邯钢经验，向减员增效、降低成本要效益，通过厂内退养、转岗、待岗等方式裁员12
7人，精干了主体。通过建立新的成本管理体系与客观真实的统计核算体系，使企业内部管理与市场机制接轨，提高
了成本管理水平及职工降成本的责任心与自觉性。积极开展社会主义劳动竞赛，全方位调动职工的积极性，利用修
旧利废、盘活存量等手段，全年消化涨价减利因素1100余万元。
开拓市场。面对钢管市场供过于求，竞争激烈的形势，采取有力措施，开拓市场。一是通过选拔人才、岗位培
训等提高销售人员素质；二是通过建立销售网点、上门直销、办理代销等多种营销手段，拓宽销售渠道，三是完善
承包责任制，以科学的二次分配制度激发营销人员的工作积极性，四是为用户提供优质服务，想用户所想，保质量
保合同。1996年钢管销售率达到107.2％，减少库存2000多吨，市场占有率不断上升。
资金管理。年内，该厂狠抓了资金运筹，提高了资金的回收率与使用质量。首先，建立了资金集中管理、统一
调度制度，把资金收归财务部门统一管理。并坚持资金的"月平衡、周调度"制度，提高资金的使用效能。二是充分
运用三角抹帐、串换、办理承兑、盘活存量资产等措施，用活资金，减缓压力。三是集中力量抓好资金回收工作。
兵分两路，一路由销售业务员按业务发生情况，把外部欠款逐人分清，制定了个人清欠承包责任制；另一方面，成
立专职清欠部经济清欠处，对口负责一些老欠款户。1996年共清回旧欠款2000多万元，缓解了资金压力，推动了全
厂的生产经营。
开发新产品，运用新工艺。年内，开发出5种新产品，其中热轧φ60mm小口径管通过省级技术鉴定。新开发的成
套机械用油管与内燃机用活塞销管，经厂家试验质量优良。内螺纹锅炉用钢管与缸体泵筒管进入可批量生产阶段。
积极引进应用新材料新工艺。全年通过换新式工模具，革新生产工艺等措施，节约费用50多万元。被列为省重点技
改项目的烟管热轧改造工程顺利完工，增强了该厂的装备能力，提高了市场竞争力。
(于旭宁 徐继亮)
【山东烟台渤丰钢铁建材有限公司】山东渤丰钢铁建材有限公司是由原烟台铁厂历经了烟台渤海钢铁建材股份有限
公司、烟台渤海钢铁建材企业集团、烟台渤丰钢铁建材有限公司、烟台渤海集团总公司等几个时期。。不断膨胀发
展，于1996年8月经山东省体改委批准成立的。1996年，渤丰集团通过不断深化企业改革，强化内部管理，在困境中
抓机遇，在逆境中求发展，努力营造企业自身良性发展的小气候。全年实现利税1463万元，利润524.4万元。一是全
力推动以"五改"(改革、改制、改组、改造、改善)为主要内容的现代企业制度建设，努力建立产权明晰、权责分明
、精干高效的管理机制，加快企业发展。二是学邯钢，推行倒算成本法。将总公司控制的100多个费用点层层分解成
5410个小指标。落实到分厂、处室、班组及人头，形成"千斤重担人人挑，个个肩上有指标"的压力机制，职工积极
性高涨。人人在干中算、算中干，原材料消耗、产品成本等大大降低。三是强化资金管理。建立起资金日调度的动
态管理机制，把有限的资金用在刀刃上。保证了生产的顺利进行。四是强化物资管理。一方面清仓查库，摸清家底
，盘活沉淀物资，一方面加大对外顶帐、转帐力度，以物易物，保证生产。五是以法治厂，完善清欠机制。聘请著
名律师担任企业的常年法律顾问，并设立清欠办公室，通过法律手段，依法追缴欠款。
渤丰集团的两大产品"渤海牌"生铁"桂山牌"水泥均系省优产品，曾远销日本、泰国、韩国、孟加拉国等家，在
当地市场享有较高声誉。企业改革以来，在转换机制的同时，注重调整产业结构，以生铁冶炼为主轴，形成选矿、
炼铁、铸造、高炉剩余煤气发电一条龙发展；以水泥业为依托，形成水泥、水泥砖瓦、建筑装潢、柔性包装袋关联
发展，使产品由原来的两个发展到现在的生铁、水泥、水泥砖瓦、铁精粉、莹石粉、耐磨铸件、橡胶制品、纯净水
、柔性包装袋九大系列，形成了多元经营，多种产品抢占市场。在多元发展的同时，积极实施名牌战略，走名牌效
益型之路。借助山东渤丰集团成立的机遇，将原来的"渤海牌"生铁、"桂山牌"水泥的商标全部更换为"渤丰牌"，树
"渤丰"名牌，扬"渤丰"之名，全力发展以九大产品为主要成员的"渤丰"家族系列产品，以名牌战略兴企，提高产品
的市场占有率。1996年，生铁、水泥两大产品的产销率高达103％和102.7％。