齐鲁石化

【概况】 2005年末，齐鲁石化有直属单位27个，职工34404人。炼油加工量1022万吨，生产
乙烯825万吨、塑料115万吨、丁辛醇33万吨、橡胶206万吨、烧碱515万吨、腈纶63
万吨， 发电319亿千瓦小时，均创历史新高，其中聚氯乙烯、烧碱、丁辛醇和丁苯橡胶产
量位居国内同行之首，成为国内最大的氯碱、丁辛醇、橡胶生产基地。截至年底，固定资产
原值34351亿元， 固定资产净值16480亿元；实现工业总产值56227亿元，同比增长63
47%；实现销售收入577亿元，同比增长59%；年度产品销售率10025%。实现利税47亿元，
同比增长516%；利润242亿元，同比增长169%，创历史最好水平。实现考核利润43亿元，
为预算指标3015亿元的143%，在中石化炼化一体企业中排名第二。
4月，公司首批按交通部新修订的《公路沥青路面施工技术规范》A级沥青质量标准组织生产
的45万吨沥青全部检验合格。 9月，“齐鲁”牌烧碱被中国名牌战略推进委员会授予中国
名牌称号。 同月，由公司橡胶厂自行研制开发的新型低门尼丁苯橡胶产品SBR－1507工业试
生产获得成功，并填补国内技术空白。年产20万吨苯乙烯成套技术通过国家验收，年增效益
27亿元。芳烃吸附剂国产化获得成功，其性能指标达到国外同类产品技术水平，为公司一
次性节约资金1000万元。

【“管理效益年” 成效显著】2005年，公司认真落实“管理效益年”各项措施，全年增效4
2亿元。炼油在全年加工高硫高酸原油的条件下，实现稳定生产，炼油南区检修提前完成。
乙烯实现持续超负荷运行，全年乙烯平均产量达到每小时94吨。加强环保治理，搞好节水减
排， 在产量大幅增长的情况下，全年万元产值取水量降低30%，COD排放量同比减少41%，
实现增产不增污。年内，在原油与成品油价格倒挂的情况下，着力增产裂解原料，实现整体
效益最大化。 全年炼油加工量同比增长167%，成品油产量增长76%，裂解原料产量增长
63%。 全年高压、高密度和线性塑料增产74万吨，超产的75万吨乙烯全部用于生产为高
附加值产品。全年炼油轻油收率达7775%，综合商品收率达9339%，均创历史新高。炼油
实际能耗、乙烯燃动能耗、热电供电标煤耗同比大幅下降，并刷新历史纪录。是年，公司外
供能源收费达到创纪录的407亿元， 同比增长89%。其中动力管理中心收费额127亿元，
是2001年的22倍。

【炼油加工量突破1000万吨】全年炼油加工量达1022万吨，同比增长167%，成为齐鲁石化
炼油发展史上的新的里程碑，标志着齐鲁石化首次跨入中石化集团公司千万吨级炼油企业行
列，并成为国内重要的高硫高酸原油加工基地之一。
炼油厂生产装置一角（齐鲁石化公司供稿）

【乙烯产量创历史新高】 全年生产乙烯825万吨，在二轮改造后的第一年就实现产量超达
标，超出设计产能146%，同比增长808%，单套乙烯年产量在国内排名第一。11月15日，
乙烯装置累计产出乙烯72万吨， 提前46天实现装置达标。改造投产后不到3个月时间即实现
产量达标，分别创出国内同行业乙烯改造施工期短、改造投产达标时间最短的新记录。

【热电7号、8号炉机建成投产】10月19日，齐鲁煤代油项目8号机组顺利通过168小时性能考
核，正式移交生产，标志着齐鲁煤代油炉机建设项目全面建成。齐鲁煤代油技术改造项目，
是公司继乙烯二轮改造后的又一重点建设工程，总投资715亿元。包括新建两台燃煤锅炉、
两台60兆瓦双抽凝汽式汽轮发电机组、燃气脱硫除尘及配套公用工程系统。2004年1月17日，
项目开工建设。2005年4月24日，7号锅炉一次点火成功；5月7日，7号机组实现并网发电。8
月5日，8号锅炉点火成功；8月21日，8号机组一次并网成功。两台炉机的建成投产，将有效
增加热电产汽量和发电量。
先进的热电机组设备（齐鲁石化公司供稿）
【鲁皖成品油管线建成投用】鲁皖成品油管线项目是中石化2005年重点工程，起点是齐鲁石
化，终点是安徽宿州，管线全长760公里，年输送能力400万吨，总投资12亿元。其中，齐鲁
首站投资5600多万元，包括建设2座10000立方米汽油罐和2座20000立方米柴油罐。12月31日，
鲁皖成品油管线全线贯通。从投油到贯通累计铺底油8万吨，用时6天15小时。

【改革改制】1改制分流全面展开。年内完成机械厂等10个单位的改制工作，分流1620人。
从2002年改制试点到2005年末，公司已完成改制单位40个，累计分流7372人。
2机构整合平稳实施。 中石化集团公司层面，催化剂厂、国际事业齐鲁公司以及化工销售
业务的集中划转工作顺利完成。公司层面，重组成立了物资装备中心，实现一级采购、一级
储备；对研究院和树脂所、一化实业部和劳服公司进行一体化整合；对分散于各厂的消防和
客运业务进行专业化重组。
3改革改制实现“八减” 。一是减机构。公司直属单位由上年的38个减少到27个；公司机
关部门由35个减少到27个。二是减员。公司用工总量5年减少37%，由59万人减到37万人。
其中，国有在册职工由54万人减到34万人。三是减干部。与2002年相比，公司领导班子
成员减少29%， 减至10人；公司中层管理人员减少33%，减至236人；公司基层管理人员减少
40%， 减至1990人。四是减社区。通过改制、整合和重组，公司规模较大的社区由原来的11
个减至5个。 平房社区的清理基本完成，关闭10个工程建设时期遗留的平房社区，拆除危房
1241套。五是减车辆。从2002年到2005年末，公务车的数量已由1391台减至711台，4年减少
680台。六是减活动。各类评比、检查及表彰活动由原来的136项压减到16项，减少882%。
七是减报刊、 杂志和协会、学会。公司内部报刊由原来的23种压减到3种；公司参加或组办
的各类协会、学会由268个压减到79个，减少71%。八是减会议。从2004年开始，每周四为公
司的“无会日”，通过压减、合并会议，缩短会议时间和减少领导陪会，公司层面的会议减
少了三分之二。（王敬华曹钰梅）