为实施“以大带小, 以强带弱”的“双带”方针,从1993年起,市纺织工业系统先
后选择了一批
大中型优势企业, 负责对一些中小型困难企业进行管理或实行“一长两厂”制。如青
岛国棉一厂、二厂、六厂分别管理青岛绒布厂、青岛第三织布厂和青岛针织六厂; 青
岛国棉五厂、青岛针织三厂和青岛帆布厂的厂长, 分别兼任青岛装饰布总厂、青岛第
三毛巾厂和青岛毛毯厂的厂长; 青岛第二纺织机械厂则交青岛纺织机械厂代管。优势
企业管理这些困难企业后,采取有效的措施,如加强管理、注入资金、改变产品结构、
盘活资产等,使困难企业逐步走出了困境。
推行“一长两厂”、委托经营的具体作法是,仍保留困难企业的法人地位,困
难企业的所有债务暂不与优势企业合帐, 不使困难企业的职工滋长单纯依赖优势企业
脱贫的思想,为委托经营的厂长创造相对宽松、相对超脱的兼并“软”环境,让委托厂
长先把主要精力集中在帮助困难企业恢复生产和经营上, 待条件成熟时再让委托厂长
一揽子考虑和承担困难企业的债务包袱。 如青岛国棉二厂管理青岛第三织布厂以后,
将本厂调整下来的棉帘布和长丝织物两个品种移到青岛第三织布厂生产, 并从技术和
销售上给予扶持, 使青岛第三织布厂闲置的设备得到盘活,仅半年时间即实现扭亏,职
工的工资不仅有了保证, 且有了提高。青岛装饰布总厂是个拥有自营进出口权的深加
工骨干企业,由于内部管理混乱,导致累计亏损3000万元、债务6000万元。青岛国棉五
厂厂长兼任后, 向该厂输入了管理机制和人才,削减冗员200人,又拿出700万元启动资
金, 仅5个月就遏制住青岛装饰布总厂的亏损势头,青岛国棉五厂也形成了初级产品和
深加工产品“一条龙”生产和管理的新优势,出口订单大幅度增加。