1、 调整机构。实行经理负责制后，各公司为适应生产经营管理的需要，调整机
构，按照“层次少，人员精，效率高，运转灵”的要求定编、定员和聘任组合，共压
缩管理人员20%—30%，合并了业务相近的职能部门。
2、 改革人事制度。修建公司按照标准化管理要求，制订了“组织机构及编制标
准”、“人员素质考核标准”、“中层干部管理标准”、“领导体制和领导方法标准”、
“离退休干部管理标准”等条例，加强了人事工作管理。
3、 改革分配制度。在承包经营中以“包死基数，确保上交，超收多留，欠收自
补”为准则，企业内部实行劳动成果与经济效益挂钩。取消一线工人原工资基数等级
（保留档案工资），根据国家劳动定额、材料消耗定额和质量验收标准进行考核，实
行全浮动工资制，上不封顶，下不保底，按劳分配，多劳多得。根据责、权、利相结
合的原则，各级管理人员实行工作岗位标准考核、记分计酬的浮动工资制。基本解决
了企业吃国家“大锅饭”的弊端。
4、 加强基础管理。各公司加强了标准化、定额、计量、信息和以责任制为核心
的规章制度以及职工教育等方面的工作。加强了工程质量管理，使之由单纯的质量检
查向全面质量管理转变。加强了成本核算制建立健全了三级管理、三级核算体系。以
定额考核为依据，实行经济指标分解，逐级落实，从而使各公司在建筑材料、人工费
上涨情况下仍取得了较好的经济效益。