青岛啤酒公司是我国历史最悠久的啤酒生产企业之一,其生产的青岛牌啤酒在国内外市场上畅销
不衰,屡获金奖,是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。近几年来,为把青岛啤酒这一民族品牌做
大、做强,青啤公司充分发掘自身优势,提出并实施了“高起点发展,低成本扩张”的战略决策,取得了
显著成效。五年间,先后收购兼并了遍分布在全国15个省、市的30多家啤酒生产企业,其中包括5个外资
品牌企业,使企业不断发展、规模不断壮大,同时为国有企业的改革与发展探索出了一条新路,也为国
有企业的扭亏脱困积累了一些经验。
一、“低成本扩张”的提出
邓小平同志说过,发展才是硬道理。近几年,青啤公司一直遵循这条原则,把如何将企业做大、做
强作为头等大事来抓。青啤公司的发展扩张是由多方面因素决定的。
青啤公司的发展扩张是自身发展的需要,也是外部环境的需要。青岛啤酒拥有近百年的历史,是世
界知名品牌,但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比,产量和规模却是“袖珍型”的,这明显
与青岛啤酒世界级的品牌知名度不相称。进入90年代后,青岛啤酒仍抱着“皇帝女儿不愁嫁”的贵族
心态,产量一直在二、三十万吨徘徊。到1996年,青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右,可谓“有品牌、无
规模”。面对既成的市场格局,青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。
随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换,市场竞争愈演愈烈。国外洋啤酒大举抢
滩中国市场,使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战;在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时,
国内部分大啤酒集团迅速崛起,全国啤酒行业大集团割据之势已经形成。在此形势下,不发展就要落后,
发展慢了也要落后,只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方
式的兼并而成长起来的。”1997年,党的十五大胜利召开,各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政
策,同时,一些濒临破产的中小啤酒厂急欲寻找合作伙伴,这些都给青啤公司的改革和发展带来了历史
性的机遇。
1996年,青啤公司新一届领导班子上任后,迅速解放思想、转变观念,着手调整发展思路。1997年,党
的十五大胜利召开,各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策,同时,一些濒临破产的中小啤酒厂
急欲寻找合作伙伴,这又给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。1998年,青啤公司组织召开了
青岛啤酒“大名牌”发展战略研讨会,确立了以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战
略,充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、规模、管理等优势,走上了低成本扩张的规模经济之路。
二、“低成本扩张”的做法
青啤公司在发展扩张方面,早在1994年、1995年就有过尝试,先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤
酒厂,但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题,并没有达到预期的效果。从1997年开始,青啤公
司在吸取了前两次并购经验的基础上,加快了低成本扩张的步伐,通过破产收购、政策兼并、控股联合
等方式,先后收购兼并了平度、日照、菏泽、芜湖、上海、北京等地的30多家啤酒生产企业,使企业的
生产规模迅速扩大到300万吨以上,跃居国内同行业首位。
(一)以科学、客观的分析论证为前提青啤公司无论是在购并之初,还是在购并之后,都要对目标企
业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析
和研究,有力地保证了购并企业的质量和公司整体的健康运作。
(二)坚持以啤酒生产为主业青啤公司虽步入市场经济较晚,但并没有“跟风转”,盲目进入自身不
熟悉或不相关的领域,一直坚持以啤酒为扩张的主导产品,近几年原则上不涉足其他行业。因为青啤的
自身优势在啤酒行业,所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优势,努力把“蛋
糕”做大。
(三)充分遵循扩张的四原则青啤公司成功购并30多家啤酒厂的过程中,始终遵循扩张的四原则,即
市场布局合理、市场拓展能力和市场潜力大、有一定的人才资源、长短期利益兼顾。随着企业发展步
伐的加快,企业扩张的四原则也得到了不断的丰富和完善,今后,青啤公司在扩张过程中,还将着重考虑
大城市、高消费区、水源地等因素。
(四)加强扩张后的管理
1.派驻工作组。对于新购并的企业,青啤公司派出三个工作组,推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管
理思想:一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组,到子公司推广“一个中心、六个体系、二个支撑”的青
岛啤酒管理模式,重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以
及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组,推广青啤工艺操作法,指导子公司按
青啤的工艺生产啤酒。三是贯彻ISO9000标准小组,推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系,实
现严格和规范化的管理。三个小组分别由分管副总经理等领导挂帅,通过“管理输出”,在短时间内使
各子公司的管理水平上升到一个新高度。
2.建立事业部。为防范快速扩张产生的失控风险,缩短管理链条,青啤公司实行了事业部制管理。
按区域划分,先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部,初步形成了总公司—事业部—子公
司的三层管理架构,使总公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心,事业部成为利润中心和区域管
理中心,下属子公司则成为成本中心和质量中心。
(五)保护措施
1.注册独立法人。目标企业购并后必须成立一级独立法人企业,注册为“青岛啤酒××有限公司”,
建立自主经营、自负盈亏的子公司,以防给母体企业背上包袱。公司只负有限责任,不仅避免了不必要
的风险,同时也使购并企业的生产经营充满了生机和活力。
2.派驻财务总监。财务总监直接向总公司负责,在协助当地企业总经理做好企业管理的同时,充分
发挥指导、监督、协调等作用,加强对企业的财务管理,实现以资产为纽带、以财务为中心、收支两条
线。
3.品牌系列化。在品牌运营和保护上,严格控制“青岛啤酒”主品牌。被兼并企业仍使用在当地
有影响的原品牌, 由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式, 提高其产品质量和管理能力,然后加注
“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。这样,变“名牌嫁接”为“名牌带动”,将“青岛啤
酒”无形资产与地方优势充分的结合,提高了原有产品的市场竞争力。既不损害“青岛啤酒”这一知
名品牌,又充分利用了“名牌效应”,形成“青岛啤酒”系列的家族产品,全方位地占有市场,迅速提高
市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平,条件完全成熟时,公司可以考虑在严格的监控下,
将主品牌——“青岛啤酒”向外地移植。
三、“低成本扩张”的成效
青啤公司通过实施“低成本扩张”,不仅壮大了规模,也救活了一大批国有企业。这些企业在被购
并之初,多数为亏损和濒临倒闭的国有企业,购并后,公司通过派驻工作组和实行事业部制等方式加强
管理,向企业注入青啤企业文化,灌输青啤管理模式。如今,使进入青啤一年以上的企业,除个别仍在调
整外,绝大多数都实现扭亏,走上了健康发展之路。据统计,1999年底以前加盟青啤的企业,其2000年的产
销量比1999年增长了57%,利润比1999年增长了154%。例如高起点发展的典型代表,由公司与日本朝日啤
酒等公司投资7亿元兴建的深圳青岛啤酒朝日有限公司,在去年1999年7月份投产后的一年时间里即实现
盈利;再如以8000万元控股的西安汉斯啤酒厂,1999年实现利润5000万元,2000年利润达到7800万元;扬州
啤酒厂从原来每年亏损1000多万元到2000年实现利润400多万元,成为收购企业中扭亏为盈的典范;平度
啤酒厂、日照啤酒厂等都已成为当地的利税大户;此外,新购并的企业如三水啤酒厂、珠海啤酒厂在投
产后的半年内即实现盈利,成为公司新的经济增长点。
并购中,青啤公司不但使这些国有企业起死回生,还接收企业职工1万多人,新招职工3000余人,为当
地政府解决了一大批人的部分就业问题,同时还为当地增加了税收,并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易
拉罐、交通运输等相关产业的发展,推动了区域经济的繁荣。
青啤公司的快速扩张使企业实现了超常规的发展。目前,公司的总资产已经由1996年的32亿元增长
到2000年的76亿元,青岛啤酒的品牌价值由1996年的33.42亿元增长到2000年的59.45亿元,产销量从1996年
的35万吨猛增到2000年的186万吨,全国市场占有率由1996年的2%提高到2000年的8%以上。企业已经初步
实现了规模经济,彻底改变了原来“有品牌、无规模”的局面。今后,青岛啤酒将继续本着“巩固提高,
促进健康发展;创新裂变,实施跨世纪战略”的工作方针,不断提高企业的核心竞争力,推进企业的持续、
快速、健康发展。到2003年,即青岛啤酒百年大庆之际,争取进入世界啤酒前十强,为弘扬民族工业做出
更大贡献。(王 凯)