生产经营 1998年,对中国铁路机车车辆工业总公司的各项资产经营指标基本完成。共新造机车57
台,新造客车336辆,修理客车109辆,实现销售收入9.5亿元,实现利润1050万元;在岗职工年人均收入11504
元。
年内,由于市场原因,产品交货期集中,给生产组织带来前所未有的压力。为此,该厂对产品工艺布
局进行重大调整,在工艺装备上进行较大投入,在生产组织上实行项目负责人制和封闭式管理,按期保
质保量完成提速客车和公务车等重要产品的生产任务。在组织新产品的研制和开发方面,本着不浪费
市场资源、不追求短期效益的原则,严格按ISO9001标准,对产品研制进行全过程质量控制,以信誉赢得
用户和市场。 先后通过上海质量体系审核中心和德国莱茵公司对工厂质保体系进行的首次年度跟踪
(监督)审核。在保证技术投入和市场开发的前提下,压缩一般性开支和与生产经营无直接关系的支出,
设计成本、采购成本、管理成本以及产品委外加工支出等均得到较好的控制。
企业改革 按照“整体规划、全面推进、分步实施”的原则进行企业内部机构改革。1.压缩机构,
精减人员。改革后的机构(不含多种经营、第三产业公司,下同)82个,比上年(下同)减少51个、减幅38.3
%;中层以上干部定员185人、减少132人,减幅41.6%;管理辅助人员定员3215人,减少1798人,减幅33.6%。2.
减少层次,实现管理扁平化。两个制造本部和大部分“一级部”的领导都由副总师以上行政领导兼职
或由党委、纪委、工会领导交叉兼职,减少管理层次。3.变直线参谋型的管理模式为以市场为导向、
以产品事业部为特征的线面结合的雨伞式管理模式,调动各级管理者的主动性和创造性,使整个管理机
构协调高效运转。4.通过实行事业部制和分级授权管理,使企业的内部评价系统由一个标准变为以产
品为中心,以用户满意度和市场接受程度为标准的若干评价系统,领导干部和基层单位的工作业绩有了
更为科学、合理、直观的评价标准。5.通过提高岗位标准,实行内部竞争上岗或厂内公开招聘上岗,实
现人员结构的调整,提高了职工队伍整体素质。
积极推进“精干主体、分离辅助、剥离后勤”改革。为减少影响车间正常运转的非生产因素,参
照国外同类企业车间的设置标准,完成对客车分厂转二车间的改制。在后方系统、热工系统进行“搞
活小分厂”试点,根据经营特点和所承担的经营责任,给予充分的经营权力,使其减少对工厂的依赖,走
向市场。对厂属多种经营和集体经营企业进行改制。
实施企业经营战略 1998年,该厂适应市场变化,拓宽销售渠道,路用配件销售额达3000万元,较往年
有明显提高;建立并完善销售服务和信息反馈网络,与用户建立密切关系,驻外营业部已达6个,提速车服
务工作受到用户好评;强化销售队伍的竞争、激励机制,实行公开招聘,竞争上岗。积极进行产品结构
调整的前期准备,在产品开发过程中,采取课题开发促进产品开发的方式,从零部件开发入手,进行整机
产品的研制。年内完成4个机车新产品和29个客车新产品的研制生产。地铁和高速客车的提前研制开
发工作也进展顺利。 (王学让)
四方机车车辆厂
视图
生产经营 1998年,对中国铁路机车车辆工业总公司的各项资产经营指标基本完成。共新造机车57
台,新造客车336辆,修理客车109辆,实现销售收入9.5亿元,实现利润1050万元;在岗职工年人均收入11504
元。
年内,由于市场原因,产品交货期集中,给生产组织带来前所未有的压力。为此,该厂对产品工艺布
局进行重大调整,在工艺装备上进行较大投入,在生产组织上实行项目负责人制和封闭式管理,按期保
质保量完成提速客车和公务车等重要产品的生产任务。在组织新产品的研制和开发方面,本着不浪费
市场资源、不追求短期效益的原则,严格按ISO9001标准,对产品研制进行全过程质量控制,以信誉赢得
用户和市场。 先后通过上海质量体系审核中心和德国莱茵公司对工厂质保体系进行的首次年度跟踪
(监督)审核。在保证技术投入和市场开发的前提下,压缩一般性开支和与生产经营无直接关系的支出,
设计成本、采购成本、管理成本以及产品委外加工支出等均得到较好的控制。
企业改革 按照“整体规划、全面推进、分步实施”的原则进行企业内部机构改革。1.压缩机构,
精减人员。改革后的机构(不含多种经营、第三产业公司,下同)82个,比上年(下同)减少51个、减幅38.3
%;中层以上干部定员185人、减少132人,减幅41.6%;管理辅助人员定员3215人,减少1798人,减幅33.6%。2.
减少层次,实现管理扁平化。两个制造本部和大部分“一级部”的领导都由副总师以上行政领导兼职
或由党委、纪委、工会领导交叉兼职,减少管理层次。3.变直线参谋型的管理模式为以市场为导向、
以产品事业部为特征的线面结合的雨伞式管理模式,调动各级管理者的主动性和创造性,使整个管理机
构协调高效运转。4.通过实行事业部制和分级授权管理,使企业的内部评价系统由一个标准变为以产
品为中心,以用户满意度和市场接受程度为标准的若干评价系统,领导干部和基层单位的工作业绩有了
更为科学、合理、直观的评价标准。5.通过提高岗位标准,实行内部竞争上岗或厂内公开招聘上岗,实
现人员结构的调整,提高了职工队伍整体素质。
积极推进“精干主体、分离辅助、剥离后勤”改革。为减少影响车间正常运转的非生产因素,参
照国外同类企业车间的设置标准,完成对客车分厂转二车间的改制。在后方系统、热工系统进行“搞
活小分厂”试点,根据经营特点和所承担的经营责任,给予充分的经营权力,使其减少对工厂的依赖,走
向市场。对厂属多种经营和集体经营企业进行改制。
实施企业经营战略 1998年,该厂适应市场变化,拓宽销售渠道,路用配件销售额达3000万元,较往年
有明显提高;建立并完善销售服务和信息反馈网络,与用户建立密切关系,驻外营业部已达6个,提速车服
务工作受到用户好评;强化销售队伍的竞争、激励机制,实行公开招聘,竞争上岗。积极进行产品结构
调整的前期准备,在产品开发过程中,采取课题开发促进产品开发的方式,从零部件开发入手,进行整机
产品的研制。年内完成4个机车新产品和29个客车新产品的研制生产。地铁和高速客车的提前研制开
发工作也进展顺利。 (王学让)