1998年,针对近年来啤酒行业的激烈竞争局面,集团召开“青岛啤酒大名牌发展战略研讨会”,统一
加快发展扩张的思想认识。年内,又控股了3万吨生产规模的菏泽啤酒厂,破产收购了3万吨生产规模的
平原啤酒厂,政策兼并了8万吨生产规模的鸡西啤酒厂,还对南极洲啤酒公司进行托管,使集团的生产规
模迅速达到100万吨。
与此同时,加强对已购并企业的管理。企业购并后,立即派人参与管理,注入“青啤”的成本管理、
质量管理、财务管理、工艺技术等成套管理模式。在外地企业中建立以抓基础管理为主要内容的管理
体系,并加强月、季考核,效果良好。1998年,平度啤酒厂完成产量5.4万吨,盈利1100万元;日照啤酒厂产
量虽只有2.3万吨,但盈利237万元,创立了“日照模式”;西安啤酒厂实现利润457万元。
年内,集团与日本朝日啤酒等公司合资兴建的深圳青岛啤酒朝日有限公司已进入设备安装阶段,预
计1999年初建成投产。深圳青岛啤酒销售公司也于年内正式成立。
加快扩张与扩张管理
视图
1998年,针对近年来啤酒行业的激烈竞争局面,集团召开“青岛啤酒大名牌发展战略研讨会”,统一
加快发展扩张的思想认识。年内,又控股了3万吨生产规模的菏泽啤酒厂,破产收购了3万吨生产规模的
平原啤酒厂,政策兼并了8万吨生产规模的鸡西啤酒厂,还对南极洲啤酒公司进行托管,使集团的生产规
模迅速达到100万吨。
与此同时,加强对已购并企业的管理。企业购并后,立即派人参与管理,注入“青啤”的成本管理、
质量管理、财务管理、工艺技术等成套管理模式。在外地企业中建立以抓基础管理为主要内容的管理
体系,并加强月、季考核,效果良好。1998年,平度啤酒厂完成产量5.4万吨,盈利1100万元;日照啤酒厂产
量虽只有2.3万吨,但盈利237万元,创立了“日照模式”;西安啤酒厂实现利润457万元。
年内,集团与日本朝日啤酒等公司合资兴建的深圳青岛啤酒朝日有限公司已进入设备安装阶段,预
计1999年初建成投产。深圳青岛啤酒销售公司也于年内正式成立。