罗恂建 屈永峰 葛庆海 庞志江 夏夫庆
解放思想，转变观念，
大力强化市场意识
在社会主义市场经济的大潮面前，胜利石油管理局党政领导敏锐地意识到，
面对机遇和挑战，企业要生存，要发展，首先要更新观念“换脑筋”，解放思想
“闯市场”。“换脑筋”就必须“动脑筋”，就是要“开动机器”，深入学习，
认真思考，才能真正把观念转变过来。９３年７月中国石油天然气总公司油气田
改革工作会议后，全局坚持党的十四大精神，紧密结合油田实际，学习建设有中
国特色的社会主义理论，学习社会主义市场经济知识，研讨油气田市场经济的特
点和走向市场的措施和办法。其次，充分利用党校集中办班的形式，分期分批轮
训各二级党政主要领导和机关处级干部，使大家在计划与市场，体制与机制，改
革与发展等问题上获得了较深层次的共识，从而较好地实现了从思维方式上，工
作思路上，决策思想上的根本性转变：一是普遍认识到靠“吃皇粮”不行了，必
须由以往的国家统包统配型向自主经营型转变，适应市场需求，转换经营机制，
优化资源配置，提高总体经济效益，以不断增强油田自我发展的生机和活力；二
是普遍认识到靠“吃派饭”不行了，必须由以往的指令性计划体制向指导性市场
体制转变，凭企业自身的优势和实力，勇于到市场“找饭吃”，甚至是“抢饭吃”，
这就要积极培育和建立石油市场，并向国际市场迈进，努力在市场竞争中开拓局
面，谋求发展；三是普遍认识到仅靠“吃油饭”不行了，必须由以往的油气生产
单一型向多元化经营型转变，坚持“一业为主、多种经营、多元驱动、全面发展”
的方针，尽快形成原油生产的采、输、炼一条龙，农工贸多种经营的产、供、销
一体化发展格局，以不断增强油田自我积累和自我完善的整体优势。这次改革按
照转变职能、理顺关系、精简机构、提高效率的原则，经过思想动员和几上几下
的方案对比讨论，最后出台了胜利石油管理局机关改革方案，将原局机关５８个
处室撤销、合并、分离精简为３８个处室，裁减３８％；机关处室人员由１２８
６人减少到８４７人，减少３４％。这次改革，是从转变职能入手的，并不是单
纯减几个人，不仅精减了机构，而且明确了各处室的工作职责，简化了办事程序，
下放了权力，提高了工作效率。各二级单位机关也相继从机构到人员进行了大幅
度调整和精简，初步形成了适应市场经济发展需要的精干高效的“小机关，大服
务”的格局。七月份以来，胜利油田结合贯彻中国石油天然气总公司在辽河召开
的全国油气田改革工作会议精神，进一步加快了向市场经济进军的步伐。在八月
初召开的局党委常委扩大会上，局党委明确提出：石油工业走向市场已成为现实，
我们油田在市场竞争中，不能落后，竞争能力、市场占有率应与全国第二大油田
的地位相匹配。现在，石油工业走向国内外市场的大气候已经形成，早进早主动、
早受益，否则会一步赶不上，步步跟不上。在深入动员的基础上，油田适应迅猛
发展的市场需要，又及时成立了市场管理委员会，制定出各专业市场的管理办法
和实施细则，组织培训各类市场管理人员，从组织领导，管理制度，专业人员上
为全方位进入市场提供了有力保证。一些二级单位的党政主要领导还亲自带领有
关人员到有关厂家谈项目、签合同，致力于占领内部市场，开拓外部市场。计算
中心过去只是一个科研单位，九三年在确保完成油田下达计算任务的前提下，面
对技术市场，积极参与竞争，经理、书记亲自带队跑到各采油厂找市场，全年对
外签定合同额达３９６万元。全局从上到下，处处呈现出一派主要领导抓市场，
上下联动闯市场，一切围绕市场转，一切瞄准市场干的可喜局面。
抓住关键，重点突破，
建立新型勘探市场
１９９３年胜利油田在建立内部市场过程中，自始至终，坚持把建立勘探市
场做为重点来抓。胜利石油管理局在１９９３年３月组建了“胜利油田勘探公司”。
这一举措是建立勘探市场的新突破，进一步搞活了勘探工作的经营管理。勘探公
司成立以后，相继推出了把科研项目引入勘探项目、对勘探工程实行公开招标、
对重点探井派住监督员以及“打出胜利油田，拓展新勘探市场”等改革措施，全
年实现了“既节约勘探投资，不超规模，又超额完成了储量任务”的工作目标。
１９９３年完成探明石油地质储量９５６０万吨、控制储量４２３０万吨，完成
天然气地质储量１０亿立方米，均完成或超额完成了国家计划任务；全年地震勘
探、钻前工程、钻井、录井、测井等１５６个单项勘探工程先后进行２７轮公开
招标、合同金额达４．５亿元，节约投资近千万元，充分显示了市场经济的活力。
原胜利油田钻井总公司是一个拥有１３０个钻井队、三万名职工的全国最大的钻
井公司，虽在过去油田的大规模勘探开发会战中，以其队伍、技术和装备上的整
体优势，曾发挥过统一组织，统一指挥，统一调动的大兵团作战的重要作用，确
保了会战任务的完成，做出了历史性的贡献。但随着市场经济的逐步建立，这种
高度集中统一的管理体制，已越来越成为影响钻井加快发展的制约因素。为适应
市场经济发展的需要，促使钻井系统快步进入市场经济的轨道。七月初，胜利石
油管理局党政领导在深入调查研究的基础上，审时度势，形成共识，推出了解体
原钻井总公司，组建胜利钻井集团公司和九个独立的生产经营实体公司的改革方
案，将原钻井总公司所属的六个钻井公司和地质、运输、机修公司九个单位分离
出来，实行独立核算，自负盈亏，自主经营，在生产、计划、财务、经营承包等
生产经营方面类同于油田二级单位，使他们从分配上打破了原来计划体制所造成
的束缚和制约，放开手脚实行独立开放式经营，直接面对市场，参与竞争。钻井
市场的建立，使钻井系统初步朝着公司化经营，集团化管理迈出了新的步伐，从
而也极大的增强了各钻井公司干部工人的竞争意识，有效地解放了生产力，见到
了较好的成效：一是扩大了钻井公司的自主权，增强了自 {５３６。附 录主经
营意识。六个钻井公司打破地域界限，展开竞争，由过去的“吃派饭”变为“找
饭吃”、“抢饭吃”，加快了钻井服务质量的提高；二是减少了中间环节，使钻
井公司直接与采油厂见面，提高了工作效率，降低了工程投资，促进了油气生产
建设的发展；三是职工收入与经济效益直接挂钩，增强了领导和职工的压力，促
进了内部管理，提高了经济效益。１９９３年钻井市场共有１０４口井、１５．
５万米进尺进行了招标，中标９７口井，总报价低于定额价，中标建井周期比标
底累计缩短了２２５天。全局由于六个钻井公司和钻井集团公司的密切配合，科
学高效地组织指挥生产，提前２７天园满完成了３００万米的年度钻井进尺计划
任务，全年共交井１７７７口，为年计划的１０４．８％；完成钻井进尺３８５
．０４万米，为年计划的１０６．５％。
用好政策，放开搞活，
培育主要开发市场
为最大限度挖掘现有油井资源潜力，管理局决定，对边远井、疑难井、大修
井和探井在开发上实行特殊政策：一是鼓励自筹资金开采边远井。对远离开发区，
目前无路、无电、无集输管网及生产设施，闲置一年以上，近一两年不在计划产
能建设范围内的边远探井或开发准备井以及经中国石油天然气总公司批准报废的
探井，允许各采油厂、勘探公司、井下作业公司和钻井公司采取自筹资金方式组
织开采。管理局高价收购，自筹资金开采单位所取得收入扣除成本费用后的剩余
部分按一定比例用于发展生产和职工奖励。二是对现有工程报废和半报废井，由
各采油厂提出，油田内施工单位可采取自筹资金方式进行套管内侧处理，所生产
原油收入，由施工单位和采油厂按比例分成。三是对于常规修井工艺难以处理的
大修井和小修无效停产半年以上的油井，由施工单位组织施工，承担一切施工费
用，恢复生产的原油，施工单位与采油厂七、三分成。四是在继续加强新区带勘
探的基础上，鼓励在老油田老井上做过细的工作，增加可采储量。对在老油田调
整、扩边工作中获得的新增可采储量，各采油厂按每吨可采储量０．５元给予奖
励。五是设立海上原油生产特别奖，进行吨油含量包干，使原油生产同职工经济
利益直接挂钩。试行股份制，走筹资开采的路子，加快对高压、低渗透、难度大、
投资高的未动用区块的开发，是胜利油田培育开发市场的又一大举措。９３年６
月，胜利石油管理局本着社会融资，利益共享，风险共担的原则，成立了胜利油
田东胜精攻石油开发有限公司。公司采用地方企业和油田内部联合筹资开采的股
份制形式，采用灵活的经营机制、新的管理方式和新的分配机制，理顺了国家、
油田和地方的关系。半年来公司筹集货币股本４７０４．２万元，全部用于石油
开发，所创利润又大部投入到石油开发的扩大再生产中去。相继在牛庄２５块、
大芦湖、东风港、潍北开发建设了４个低渗透、低品位的油田，打定向井２２口，
井尺８００００余米，新增加原油生产能力８万吨，全年共采油５万吨，实现产
值５０００万元，利税１３００万元，这个全国首家成立的股份制石油开发有限
公司，在市场经济的大潮中，日益显示出了蓬勃发展的政策活力和显著效益，也
是石油企业建立现代企业制度的一个有益的尝试。
全面推进，行业联动，
形成配套市场体系
要建一个完整的、开放的、统一的、公平的、有序的油田内部市场，仅仅有
主体产业市场是远远不够的，必须实行行业联动，全面推进，建立与主体市场—
—勘探开发市场配套的行业市场，逐步形成市场体系。为此，胜利石油管理局在
建立勘探开发市场的同时，还着手建立了井下作业、基建施工、机修、运输和科
技等市场，形成了一个较为完整配套的油田市场。瞄准市场，乘势而上，是行业
市场发展的显著特点。井下作业公司１９９２年一年亏损达１２４５万元。１９
９３年，公司改革原有的经济运行体制，按市场要求建立了新的经营机制的发展
战略：一是划小核算单位，建立了工资奖金与效益挂钩的激励机制；二是对机构
进行改革，理顺业务部门的职能，建立起了精干高效的决策机制；三是建立了流
动资金有偿使用、定期综合考核的约束机制；四是建立了实行动态管理的调节机
制。机制活一活百活，体制顺一顺百顺。１９９３年，他们在大修井工作量严重
不足的情况下，大胆地对管理局长期停产井进行风险承包尝试，到１１月底，施
工９６口，开井８０口，累计生产原油５．２万吨，１９９３年一举实现扭亏为
盈。提高质量，增加品种，积极竞争，是行业市场发展的重要手段。抽油泵是总
机械厂的主导产品，全国有２４个生产厂家，生产能力达６万多台套，超过市场
需求量的一倍还多，竞争十分激烈。油田机修市场建立后，管理局对总机械厂实
行整体分离，自主经营，自负盈亏，停止“输血”，断掉“后路”。总机械厂面
对挑战，在激烈的市场竞争中，坚持“质量是企业的生命”这个宗旨，把质量放
在首位，完善质保体系，严格工艺检验，并教育职工增强质量意识，预防质量不
稳等“常见病”、“多发病”的发生，确保了产品质量过硬，从而赢得了客户，
赢得了市场。１９９３年，他们生产的８４８７台抽油泵全部销售一空。发挥优
势，打出油田，占领外部市场，是发展行业市场的有效途径。胜利油田井下作业、
机修、 基建等行业在技术、装备、队伍等方面都有一定的优势，在占领油田内|
６３６时附 录部市场的同时，他们打出油田，开拓外部市场，取得了很好的经
济效益。油建一公司是国家一级施工企业，９３年先后同１３个国家和地区的２
４个建设单位或代理商进行接触和洽谈项目２６个，目前已签约施工４项，１９
９３年完成产值１２７７．６８万元，利润达７４．５万元。济南柴油机厂在由
计划经济向市场经济转轨中，遇到国内柴油机市场不景气的严重挑战，他们发奋
图强，眼睛瞄准国际市场。发展外向型经济，首先在印尼打开销路，而后又通过
在海南、浦东特区的信息窗口，加强与国际市场的接轨。现在他们的产品已销到
十几个国家和地区，１９９３年外贸出口柴油机、发电机组３３台，创汇１３６
万美元。
依托主业，发挥优势，
繁荣多种经营市场
油田多种经营，是繁荣石油矿区经济，安置富余职工和家属子女，为油田进
行结构调整服务不可缺少的一个广阔市场。１９９３年，胜利油田多种经营注重
进一步解放思想，转变观念，依托主体，发挥优势，调整结构，转换机制，积极
发展集团化、规模化经营，实现了跳跃式发展。截止１９９３年底，全局多种经
营厂点达１０００多家，产品２０００多种，从事多种经营的人员达８．２万人。
１９９３年多种经营总产值达２０亿元以上，比上年增长５６％；固定资产值达
８亿元，比上年增长１４％。全局产值超亿元的集团公司达６家，除局属大明集
团、农工商总公司、实业开发总公司等骨干集团外，又涌现出一批经济实力雄厚
的集团企业群体。积极扶持支柱产业和“拳头”产品，不断提高经济效益，是多
种经营发展的重头戏。１９９３年，全局多种经营利税达到２亿元，全员劳动生
产率达到２５０００元人，比上年提高５６％，基本实现了速度与效益同步增长。
为增强市场竞争实力，胜利油田还特别对石油化工、金钢石加工、建材、机械制
造、氢氧源焊割机、农副业产品深加工给予重点扶持，使全局很快出现了一批技
术先进，质量优、销路畅、效益好的产业和产品。同时，加强外引内联，促进外
经外贸，加快同国际市场接轨的步伐。全年油田相继与美国、英国、法国、澳大
利亚、德国、日本、新加坡、韩国以及港澳台等２０多个国家和地区建立了合资
合作关系，签订合作意向书２８份，批准立项９个，引进外资２００万美元。同
时，还分别与山东、上海、海南等省市联合兴办各类联营项目２５个，全年外贸
出口额达１００万美元。