改革中发展开拓中前进
省石油集团总公司总经理 尉丰久
1995年是石油销售企业全面步入市场经济体制的一年，也是遇到困难最多、经营
难度最大、市场竞争最为激烈的一年。一年来，石油销售企业广大干部职工以提高经
济效益为中心，加强管理，开拓经营，各项工作都取得新的进展。全年石油商品购进
313.8万吨，比上年增加62.1万吨，增长24.7％；销售340.1万吨，比上年增加74.3万
吨，增长28％，创历史最好水平；完成商品销售收入76.1亿元，比上年增加18.3亿元，
增长31.6％；实现利税1.88亿元，实现利润6879万元，上交财政利润2500万元。石油
商品销售量、 实现利润分别居全国同行业第3位；商品销售收入、实现利税分别居全
国同行业第2位。
以改革为动力，抓好“两个深化”。一是深化成品油流通体制改革。积极配合有
关部门整顿成品油市场， 经过清理整顿，全省社会成品油批发单位由608个减少到25
个，经营环境得到改善，流通秩序有了明显好转。对部分设施完备、符合经营标准的
社会加油站实行了代销制，对纳入原油统配计划的小炼厂生产的合格成品油初步实行
了统一配置，保证了生产企业后路畅通。二是深化企业内部改革。以明晰产权关系为
突破口，在清产核资的基础上，对国有、集体企业和多种经营实体进行了产权界定、
资产评估、产权登记。根据国家有关部门的要求，初步建立了资本管理和资本效益考
核制度，加强了对国有资产的监督和管理。积极推进三项制度改革，完善了全员劳动
合同制和岗位技能工资制，建立起正常的工资调整和内部分配机制，使企业工资水平
与经济效益挂钩，调动了干部职工的积极性。
以市场为导向，抓好“两个突破”。一是在零售网点建设上有了新的突破。集团
总公司把加强网点建设作为扩大经营，提高效益的一项战略措施，对全省网点布局提
出了总体规划和具体要求， 新建经营网点58处，全系统加油站总数达到600多个。为
了树立石油集团良好的社会形象，对系统内加油站实行了“六统一”管理，并通过各
种形式进行广泛宣传，收到了明显效果。二是在扩大市场占有率上有了新的突破。坚
持批发经营不放，零售市场不让。在批发环节上，重点抓好用油大户，建立稳定的供
求关系。在零售环节上，由陆地向海上扩展，由城市向农村延伸，开展流动服务和跟
踪服务，简化加油手续，主动服务上门，扩大了油品销售量。对联营单位坚持让利不
让权、让利不让市场的原则，既联营又联管，既抓效益又保市场，强化对市场的调控
手段，巩固了石油销售企业的主渠道地位。
以主业为依托，抓好“两个扩大”。一是扩大多种经营。成品油流通体制改革后，
石油销售企业的经营领域和经营利润都受到了严格限定，过去那种购销两头在外，搏
大市场、搞大流通、创大效益的经营方式已不复存在。对此，集团总公司及时调整经
营战略，引导各企业由一业为主、单一经营向多业并举、多元化经营转变，在强化主
业的前提下，开拓新的领域，开辟第二财源，培植企业新的经济增长点。至1995年底，
全系统多种经营企业已发展到200多个， 安置企业职工2000多人。二是扩大外向型经
济。打破闭关自守的经营方式，采取走出去谋发展，请进来搞联合等多种形式，了解
国内外信息，开发新技术、新产品，招商引资，为我所用，促进了企业经营向多层次、
宽领域发展。
以管理为手段，抓好“两个强化”。一是强化企业管理，围绕“安全、效益”这
个目标，加大管理力度，提高企业素质和经济运行质量。在安全管理上，以油库为重
点，狠抓各项规章制度的落实。1995年全系统油库、加油站均未发生等级责任事故，
保证了企业经营工作的安全运行。在财务管理上，狠抓了企业的清欠工作，全年清回
欠款4.76亿元，缓解了企业资金紧张状况。同时，强化了投资管理和费用管理，严格
控制基建规模，大力压缩非生产性投资。对企业可控费用实行定额包干管理，减少了
费用开支。为了盘活资金，在经营上采取以销定进，勤进快销，加速了资金周转，提
高了资金运营效率。二是强化领导班子建设和思想政治工作。针对系统内各级领导班
子多年未考察调整的状况，对16个市地总公司领导班子进行了全面考察，在此基础上
进行了调整充实， 对158名企业领导干部和纪检干部进行了培训，提高了理论素养和
决策水平。在思想政治工作方面，结合职工思想实际，广泛开展了以“爱国家、爱企
业、爱岗位”为主题的爱国主义教育和“三学”活动，推动了集团系统两个文明建设
的健康发展。