【机制建设】 2013年，东明支公司强化考核导向，根据银保、团险、个险三个销售渠道和城区市场、区域市场、农村市
场、渠道业务、法人业务、小额信贷业务、机构业务、理财业务、客户经理等9个拓展部特点，设置考核指标，建立考核体系，
强化评价导向，把“强、提、扩”目标和责任层层延伸分解，推动三个渠道、九个部门发展理念和发展方式转变。实施销售队
伍有效扩张和强渠扩塘战略，构建突击增员和常态日常化增员相结合的增员机制。加强初级主管培育，注意培养有强烈发展意
识的主管和准主管，加快销售组织和主管队伍新陈代谢。强化新人育成机制，提高新人的留存率和定着率。围绕增人力强举绩
提件均扩新单，抓好基础工作，加强早会出席管理，严格基本法考核，增强三个渠道和九个部门的会议经营、制度考核、活动
量管理，夯实团队发展根基。明确三个渠道与九部门的职责、任务、目标及发展战略，推进业务发展增量调整，提升续期保费
在总保费中的比重，创价值增效益。利用“颁奖会”、“联谊会”、“发布会”等形式创新产说会，推广小说会、网点沙龙销
售模式，提升人均、网均、件均产能。公司经理室和各部门负责人按照“重心下移，保障有力”工作方针，转变作风，深入一
线，带领员工开展工作，三大销售渠道均取得理想成绩。
（供稿：孟庆森 江富友）
【机制建设】
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【机制建设】 2013年，东明支公司强化考核导向，根据银保、团险、个险三个销售渠道和城区市场、区域市场、农村市
场、渠道业务、法人业务、小额信贷业务、机构业务、理财业务、客户经理等9个拓展部特点，设置考核指标，建立考核体系，
强化评价导向，把“强、提、扩”目标和责任层层延伸分解，推动三个渠道、九个部门发展理念和发展方式转变。实施销售队
伍有效扩张和强渠扩塘战略，构建突击增员和常态日常化增员相结合的增员机制。加强初级主管培育，注意培养有强烈发展意
识的主管和准主管，加快销售组织和主管队伍新陈代谢。强化新人育成机制，提高新人的留存率和定着率。围绕增人力强举绩
提件均扩新单，抓好基础工作，加强早会出席管理，严格基本法考核，增强三个渠道和九个部门的会议经营、制度考核、活动
量管理，夯实团队发展根基。明确三个渠道与九部门的职责、任务、目标及发展战略，推进业务发展增量调整，提升续期保费
在总保费中的比重，创价值增效益。利用“颁奖会”、“联谊会”、“发布会”等形式创新产说会，推广小说会、网点沙龙销
售模式，提升人均、网均、件均产能。公司经理室和各部门负责人按照“重心下移，保障有力”工作方针，转变作风，深入一
线，带领员工开展工作，三大销售渠道均取得理想成绩。
（供稿：孟庆森 江富友）