领导成员
行 长：张 猛
副行长：李林春 郭 亮
【机构设置】 中国银行临沭支行设综合管理部、业务发展部、营业部、常林分理处4个职能
部（处）；全行共有干部职工30人，其中，中级职称8人；大专以上学历22人。
【概况】 2006年年末，中国银行临沭支行各货币折人民币一般性存款52598万元，较年初增
加17492万元，完成市行计划的223.48%，完成计划率列全辖第一，存款总量和人均存量在全
辖县级支行中列第三位和第一位；本外币贷款余额40267万元，较年初增加27586万元，增长
217.53%。 国际结算业务突破一亿美元大关，实现经营利润1665万元，人均利润55万元；年
度考核列全辖第一，机构成长等级六级。临沭支行被临沂市政府授予2006年度全市金融工作
先进单位，被临沂分行授予2006年度经济效益先进单位、绩效考核先进单位、存款工作先进
集体、国际结算业务先进集体，被临沭县工会授予工会工作先进单位。张猛行长被临沂市团
市委、银监局、人民银行、临沂市经贸委联合授予全市金融系统“十优”青年荣誉称号。
【支持重点骨干企业】 临沭是临沂市的工业强县，经过近几年的快速发展，已拥有了雄厚
的工业基础，县域经济特点符合中国银行的市场定位和战略规划，根据本县2006年重点建设
项目，结合中国银行的信贷政策以及临沭支行大客户的投资计划，重点选择史丹利物流园、
金正大100万吨/年包膜控施肥、常林集团精密铸造二期、金沂蒙醋酐、金宝诚无缝钢管精整、
兴大蔬菜脱水项目扩建、雷华塑编、兴华机械、卡特重工、华盛化工等作为重点扶持对象，
2006年累计投放授信6亿元以上，有力地支持了临沭重点骨干企业的发展。
【支持外向型经济发展】 临沭是全国著名的脱水蔬菜、草柳工艺品的出口基地，国际结算
业务是中国银行的品牌业务，中国银行在海外拥有500多个分支机构，与200多个国家和地区
建立了代理关系，海内外两套机构、本外币两套资金，使得中国银行在办理国际结算业务方
面具有得天独厚的优势，2006年临沭支行充分发挥进出口结算、贸易融资方面的传统优势，
加强了对进出口企业的扶持力度。完成国际贸易结算首次突破1亿美元大关。
【支持中小企业发展】 近年来由于授信权限上收，总行推行大客户战略，影响了临沭支行
对中小企业的扶持力度。通过基础行的多方反应，总行的政策也在发展变化，2006年上级行
适时推出了创业宝、个人投资经营贷款、个人抵质押循环贷款以及针对大企业上下游客户的
供应链融资等产品，非常适合中小企业的需求，临沭支行充分利用了这些产品和政策，积极
为中小企业提供授信支持。全年新增中小企业贷款3000余万元。
【服务创新】 省行党委提出2006年大力实施服务创新计划，并要求从六个方面来落实。一
是以客户满意度为最高标准的表层服务，包括热情的服务态度、娴熟的操作技能、周到的答
疑解惑。 是年7月份，临沭财政实行集中支付业务招标，临沭支行在竞争中一举胜出，成为
县内同业的两家代理行之一，成为辖内中行系统的第一家代理财政集中支付业务单位。二是
对产品组合营销为核心的深层服务，着力为客户提供一揽子产品选择和充当客户全职业务顾
问，理财专家角色的全方位金融服务。三是与利益相关联，实现资源共享和双赢的公司建立
战略伙伴关系，实行产品交叉销售，创造合作优势。四是在巩固传统优势业务的基础上，借
助新机制和信息科技预研发创新产品，丰富产品线，扩展产品功能，提升服务水平。五是加
快完善个人网上银行功能和客户服务保障体系；六是在银行内部构筑供应链服务格局，使后
线为一线服务，价值消耗部门为创造价值部门服务，上级为下级服务，全行为客户服务的运
营流程更加顺畅，树立管理就是服务的理念，反对官僚主义、奢侈主义、权力主义，通过服
务创新计划的实施，提高我行的市场竞争力，更好的服务于广大客户
【内控建设】 加强内控建设，实施规范经营。针对临沭支行实际，围绕重点业务、重点部
位、重点环节、重点时段、重点人员，从“如何使得员工合规操作”、“如何严防案件发生”
两个层面去思考和布置安排内控工作，建立了内控工作三道防线，实行一岗一责，责任明确，
做到了风险关口前移。结合对内控工作两个层面的认识，每季度召开“防案工作分析会”、
“强化合规操作综合治理分析会”对案件隐患、制度落实、业务检查、问题整改、员工行为
等进行分析与评估，定期下发“录像监控通报”，“业务检查情况通报”建立“员工违规台
帐”。完善绩效激励机制，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的
潜能，更好地实现个人目标和组织目标的契合。借助总行推广的“平衡记分卡”理念，初步
尝试建立了关于绩效运筹的管理机制，紧扣市行的考核体系，以绝对指标为考核依据，以绩
效考核、绩效提示、绩效辅导为主要手段，以过程控制、结果控制为主要目标，打破了原有
的考核中的部门壁垒，不同部门及不同职位使用不同的考核办法，同时注重尊重实际、实事
求是分析问题，注重从部门到个人层面的纵向协同，以及不同部门、不同职位间的横向协同，
取得较好效果。逐步建立健全了我行的绩效管理体系。利用金融系统案例，加强对员工的法
制教育和职业道德教育，通过对员工“八荣八耻”、“双十禁”的教育学习，规范员工业务
操作行为，使员工懂得应提倡什么，反对什么，什么应该做，什么不应该做，从而树立正确
的人生观、价值观、世界观。临沭支行还推出了一系列行之有效的精细化管理机制。制定了
《临沭中行物品购置、费用开支批办制度》、《招待管理制度》、《购买、领用管理办法》、
《车辆管理办法》等制度。为节约费用开支，加强对车辆、纸张、水电的管理，严格用车审
批，一律凭派车单安排车辆。对各部室的电话费实行了定额承包制，对招待费实行定额定点，
统一派餐单和定额定人等管理办法，从上到下做到无效益的事不干，无效益的费用不花，全
方位增收节支。从源头上杜绝了跑、冒、滴、漏行为和铺张浪费行为。
【行风建设】 加强班子及行风建设 ，发挥党员模范带头作用。2006年，临沭支行紧紧围
绕分行“抓住‘一个核心’，把握‘两个重点’，突出‘三个提高’，实现‘两个转移’”
的工作思路，严格按照党的要求办事，求同存异、合心合力。一是认真坚持民主集中制原则，
坚持“集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定”的方针，做到一切重大问题集体研究，
不个人说了算。对原则问题、大是大非问题，能保持清醒的头脑，在充分民主的基础上进行
正确的集中。特别在干部人事制度改革方面，能坚持公开、公平、公正的原则，在广泛征求
职工意见的基础上，在班子成员意见一致的情况下，选贤任能，慎重决策。二是坚持集体领
导下的分工负责制，能根据班子成员的经历、性格的差异，用人所长，合理分工，充分发挥
党委成员的创造性和积极性。班子成员间能够互相尊重、互相信任，互相支持，互相谅解，
坦诚相见，团结协作。三是注重领导方式，努力改进工作作风。难点、棘手问题不推不让，
敢于负责，敢于碰硬，力争做到组织指挥在一线、措施落实在一线、问题解决在一线。对事
关全行业务发展大局的重点客户、重点项目，主动出击。充分发挥了党员的模范带头作用。
2006年度临沭支行党支部被临沂是分行授予先进党支部。
撰稿：武新海 万言怀
审稿：张 猛