领导成员
行 长：张玉金
副行长：臧家祥 单雷
纪检特派员：胡国平
会计主管：王前丽（女）
工会主席：臧家祥（兼）
【机构设置】 中国建设银行股份有限公司临沭支行设综合部、客户服务部、营业室三个职
能部室，下设营业网点中山路分理处。全行在职职工42人，其中中级技术职称26人，大专以
上学历32人。
【概述】 2001年以来，建行临沭支行在临沂市分行党委和临沭县委、县政府正确领导下，
以股份制改造为主线，以价值创造为中心，以能力建设为动力，坚持科学发展观，认真实践
“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，深化改革，强化营销，加强内控，改进服务。
2003年提出了“316” 工程，即：带出三支队伍：团结务实、开拓进取，以人为本的班子队
伍；能征善战、敢打硬仗、具有昂扬向上精神的中层干部队伍；爱岗敬业、爱行如家，具有
亲和力，向心力和团队精神的员工队伍。坚持一条发展思路：存款营销壮实力、投入产出讲
效益、管理内控防风险、中间业务大发展、两个文明一起抓、做强做壮创最佳。打造六大亮
点：让存款长起来、让信贷业务活起来、让中间业务发起来、让客户脸庞笑起来、让作风建
设严起来、让员工家园富起来。2004四年提出了“一个确保、三个达到、五项举措”，即：
一个确保： 确保各项指标在2003年基础上以15％的速度发展，在存款32000万元的基础上，
全年新增4800万元，其中公司类新增存款2517万元，个人类新增存款2050万元, 同业存放新
增231万元，中间业务收入达到92万元，贷款新增1800万元。三个达到：1.经营绩效700万元，
增量经营绩效120万元，绩效工资70万元，人均经营绩效15万元。2. 资产质量要把不良率控
制在3%以内，实收率达到95%。3.个人收入力争在3万元以上。五项举措：1.加强组织建设，
强化政治理论学习，加强“保持共产党员先进性”教育活动，发挥先锋堡垒作用；2.培育三
支队伍，积极加强班子队伍，中层和员工队伍的建设；3.夯实制度建设，在规范化服务、贯
标与内控和日常管理上下功夫； 4. 完善廉政建设，细化廉政责任制，落实廉政条例，层层
“签订责任书”，确保无违规违纪行为，无案件；5.加强家园文化建设，加大基础设施的投
入，发挥信息宣传、党、政、工、团作用，开展各种有意义的活动，为职工办好事、办实事。
2005年提出了“一控二过三增四强” ，即：一控：不良额控制在260万元以下。二过：一是
利润总额过千万；二是存款时点新增达到4亿元。三增：一是经营绩效新增60万元，达到500
万元以上； 二是各类贷款新增3000万元（余额达到1.5亿元，其中个贷新增1000万元，公司
贷款新增2000万元） ；三是中间业务增加30万元（年底达到130万元）。四强：一是强化队
伍建设，提高执行能力；二是强化市场营销，改进服务方式；三是强化基础管理，依法合规
经营； 四是强化安全意识， 防范和化解各类风险。 2005年全口径存款余额36185万元，比
2000年增加16850万元， 各项贷款余额12596万元，实现帐面利润891万元，并实现了26年无
责任事故发生。2004年临沭支行被建行山东省分行评为党风廉政建设先进单位和“先进职工
之家”。2005年，被建行山东省分行评为“平安建行建设优胜支行”；被中国人民银行临沂
市分行评为金融统计信得过单位； 被临沭县委、 县政府评为“平安临沭”建设先进单位和
“十五”期间城市建设管理先进集体。
【业务经营】 一、调整结构，活化资产，信贷资产质量逐步得到优化。在信贷管理上以结
构调整为主线，以控制风险、提高质量为前提，有进有退，积极调整客户结构和信贷产品结
构，从重规模向重质量转化，做到科学营销。在客户上，以山东常林机械集团股份有限公司、
临沂金正大生态工程有限公司、山东金沂蒙集团股份有限公司等AA级企业作为重点巩固类客
户， 以A级公司客户作为重点维持类客户，对资产经营中有不良苗头的企业加大退出机制。
在产品上，努力调整产品结构，积极营销风险小、效益高的产品，退出高风险、低收益的产
品种类。在营销体系上，建立以行长为首席客户经理、分管行长和信贷部门为主体的客户经
理组织体系，建立客户资料档案和客户信息电子档案，加快市场反应速度，提高营销质量。
在承兑汇票的办理上，以绩优的民营企业为重点，形成良性循环。及时送达分立公告，完成
消化历史包袱档案移交和可疑类资产剥离工作，为本行今后发展注入了后劲。二、增收节支，
勤俭办行，办成小县大行。首先是抓住收息的“牛鼻子”，密切关注企业资金动向，部室之
间相互配合。其次是加大中间业务的营销力度，在财政代收费业务、代收各类罚款、代售基
金、 办理代发工资户、 办理住房公积金委托贷款余额增加中间业务收入。第三是积极调整
存款结构，在经营中杜绝忽视成本核算的行为，扩大低成本存款的份额，以低成本的增量扩
张，调整成本结构。
【内部管理】 一是推进双标质量管理体系，提高精细化管理水平。抽调专人继续督促各单
位完善场所文件，保证体系文件的可操作性，使每一项工作的开展，每一笔业务的办理都处
在可控的状态，确保双标体系的有效运行，把双标体系文件作为管理工具和行动指南。二是
落实违规行为积分管理办法和服务积分管理办法，加强内控建设。加快建立操作风险、道德
风险的防查体系，完善违规行为积分管理，全面贯彻落实客户经理督导管理实施意见，建立
责任追究制度，杜绝有章不循、违章操作的现象，确保依法合规经营。三是深入开展“平安
建行”创建活动。切实解决上门服务等关键环节和过程中的风险隐患，做好应急预案演练，
对款包交接、网点监控等重点部位、重点环节实施重点防范。四是加强领导班子建设。按照
“四好班子”要求，坚持集体决策，班子成员密切联系员工，听取员工意见和建议，牢固树
立“立党为公、执政为民”的思想，在工作上、思想上、家庭上做职工的“主心骨”，关心
员工生活，与广大职工沟通交流思想，形成业务发展合力。五是建设高素质的员工队伍。通
过对员工开展岗位资格培训、履岗能力培训，积极创建学习型组织，加强对人才的培养、使
用和管理。六是注重把握家园文化的精髓，形成本行的家园文化特色。支行以服务文化长廊
建设为突破口，进一步渲染本行文化；设立业务指标、产品营销、核算质量、服务标兵等多
面流动红旗，激发员工争先创优。在全行上下积极倡导勤勉敬业、恪守制度、团结协作、纪
律严明的工作作风。七是加强党风廉政建设。深入贯彻落实党风廉政建设责任制，严格按照
“六廉”工作要求，积极组织开展廉政建设工作，提高党员领导干部廉政工作的思想理论水
平，深入开展保持共产党员先进性教育活动，领导干部深入学习“五个不许”和“八项要求”，
做到“自重、自省、自警、自励”，保证全行各项业务的顺利进行。
【文明规范化服务】 牢固树立和实践“以客户为中心”的经营理念，大力推进“以客户为
中心”的服务文化建设，巩固并深化“规范服务年”活动成果，全面提高服务竞争能力和服
务价值创造能力。在全行开展以柜面服务为主体的规范服务年活动：前台为客户服务，后台
为前台服务，全行为客户服务，工作作风、工作效率与质量得到全面提升，提高了客户满意
度；查找并着力解决制约服务质量的“瓶颈”问题，持续提高服务质量，建立和完善服务文
化管理的长效机制；优化服务流程，加快服务创新，注重品牌建设，全面提升服务竞争能力
和价值创造能力，充分展示本行股改后的新面貌。开通重要客户服务系统。重要客户服务系
统是建行为VIP企业客户提供的信息直通车，不仅能帮助客户实现“一点接入，全国服务”，
而且为客户提供了强大的业务处理功能（主要有客户信息管理功能、资金实时划转功能、账
户信息查询功能、代理业务功能、报表统计功能、系统监控功能、对账处理功能、清算处理
功能），具有产品线丰富、高品质服务、多渠道支持、高等级安全的优势，处于为客户服务
的领先地位。
(撰稿：郑永峰 审稿：张玉金)