主要做法有：（1）完善企业承包责任制。1991年商业局作为系统总体与市政府签订合同，实行切块承包，对8个企业实行了经理（厂长）负责制，2个企业实行任期目标化管理。承包企业将指标层层分解，签订双向责任书。楼层、班组，实行销售毛利双百分考核计奖，使经营活动由“定性”工作变“量化”处理，企业走上了自主经营、自负盈亏的路子，所有权与经营权初步得到了分离。（2）深化管理体制改革。借鉴徐州重庆经验，在1992年推行三制、破三铁（推行干部聘任制、职工全员合同制、岗位技能工资制，破除铁交椅、铁工资、铁饭碗）和4放开（经营、价格、分配、用工）的改革。零售企业打破了原来经营品种范围，本业为主、多种经营;实行新的联销联利计酬方式；自主确定毛利率幅度，拥有定价权。服务企业推行统管分营班组大包干，即在国营商业框架下，实行独立核算、自主经营、自负盈亏;商办工业以销定产，高金额风险抵押承包。1993年1月1日，按政企分开和精简、效能的原则，商业局退出政府序列转为经济实体，建立商业集团总公司。总公司实施了“一引两退”（引入竞争机制、退资金、退库存）的改革，零售行业采取定额管理、柜组承包、利润包死、超额归己、楼层管细和国有民营、抽本租赁的经营机制。批发和商办企业推行母体裂变、分散突围、单体放飞、脱壳经营的改革，甩掉沉重的历史包袱，走自我发展、创新、改造、经营之路。（3）围绕建立现代企业制度，推行产权制度改革。按滨政发（1994）55号文件要求，总公司和百货批发公司作为资产委托经营和产权制度改革试点单位，根据先委托后改制的原则，组织清产核资、界定产权、清理债权债务、资产评估。结合企业改革年主题，总公司提出深化改革，保持稳定，进行经营、组织结构的调整和重组的要求，零售企业改革模式不作变动;商办工业分厂制改革，完善制度;批发企业探讨新路子，保证改革的连续性。（4）进行股份制企业改造，培植新的经济增长点。1995年市政府印发《国有企业资产委托经营试行办法》，总公司继续贯彻《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，从加强企业财产的监督管理，实行国有资产保值增值入手，加快转换经营机制和组织结构调整的步伐。1996年7月一9月，百货大楼、酿造厂、中心商场、饮食服务公司完成股份制改造试点，成为首批股份制公司。改制后的企业按照《公司法》规范了企业行为，理顺了领导体制，使企业内部机制日臻完善。1997年总公司以改促销，以改促活，加大改革力度，推进改制步伐。肉联厂、食品厂进行股份制分离改造，组建隆达和绿洲食品有限责任公司。百货大楼成立商品配送中心;百货批发公司走兼并联合之路，盘活存量资产，实现资源合理配置和重组，同厂家联合进行电饭锅和落地钟组装项目；饮食服务抓好短平快项目;食品公司期货贸易联网，实现了剥离经营、产权制度上的突破。12月，总公司机关坚持精简效能原则，加大改革力度，科室精简为人事教育部、财务审计部、办公室，分流11人到基层，机关保留15人，实现了小机构、大服务，为组建商会打下基础。进入1998年，总公司以改革总揽全局，继续进行产权改革、抢机遇、搞突破、培育新的经济增长点。百货大楼有限责任公司建成金凤凰大酒店、华滨新村连锁店;饮食服务有限公司修建保龄球馆、新亚大酒店，进一步完善制度、开拓创新，进行改革、经营、管理等综合配套改革的工作。