[概况] 文登丝绸工业集团公司仍位于文山路１６３号。１９９８年３月，公司总经理兼党委书记王德芝退休，公司领导班子由原来７人减至６人。原副总经理田光任总经理兼党委副书记；原党委副书记毕建秀任党委书记兼工会主席；另设副总经理２人，副书记１人。公司原１２个职能科室未变。１９９７年，由于国际市场的影响，真丝绸产品价格倒挂，为此，公司决定调整下属企业，把原来１０个专业生产厂调整为８个企业，关停了原丝织一厂和丝织二厂。两个企业３０５名职工分流到丝绒厂、服装厂和缫丝厂。公司下辖的丝绸洽谈所、康利温泉浴池、鸿润商场、丝绸商场、丝绸经营部仍照常运行。１９９７年末，全公司占地面积仍为１９万平方米，建筑面积１００１３６平方米，职工１７８６人，比“八五”末减少１６３人，其中专业技术人员为１１４人。主要生产设备１３３９台（套）。固定资产原值５０４０.６万元， 比“八五”末增加０.９％， 占全市镇及镇办以上独立核算工业企业固定资产原值的１％；全公司生产经营略有盈利，各项指标仍居全省同行业前列。１９９７年，全公司完成产值１４５５６万元，销售收入６１８６.４万元， 实现利税４７３.８万元，出口交货值３２４６万元，利润３０.５５万元，职工人均收入３８６６.２５元，其中产值、利税分别占全市独立核算工业企业的０.８％和０.２％。
[调整产业布局，优化产品结构] “八五”期间，山东省丝绸行业实行的是贸工农一体化经营体制，半计划、半市场的经济体系相对保护了部分企业。然而，这种体系只维持到１９９６年底。１９９７年企业完全步入市场经济，已不能依赖外贸生存；由于国际市场的影响，外贸多头竞争，国内厂家竞相压价，使真丝绸产品价格出现倒挂。对此，公司果断地调整产业布局，于１９９７年３月份关停了原丝织一厂和丝织二厂，只保留丝织三厂，以保证外贸出口计划的完成。两个企业３０５名职工分别分流到了市场看好的缫丝厂、服装厂、丝绒厂，扩大３个盈利企业的生产能力。同时，调整产品结构，对一些微利或滞销产品全部停机停产，并根据市场信息分析和客户的要求，扩大乔其绒、真丝服装等生产能力。缫丝厂通过队伍充实，增开机台２９台；丝绒厂停止人丝立亚绒、锦乔其绒的生产，将乔其绒的生产能力由原来的１５台增加到３２台；服装厂通过职工队伍的充实，使原来闲置的１００台平缝机全部启动恢复生产，此举使公司生产经营步入了良性轨道。
[加大宏观调控力度，强化内部管理] １９９６～１９９７年，全国丝绸行业经济效益普遍下滑，生产经营处于极度艰难的时候，公司注重从内功练起，坚持以人为本，立足于强化企业管理，车间、班组、厂部、公司实行层层负责，逐级考核。通过学习邯钢经验，对内部的经济责任制进行完善充实。１９９７年４月，先后组织副科级以上干部到威海、龙口等地的先进企业参观学习，汲取外地经验，提高管理水平。
[减员增效] 为压缩非生产性人员，提高全员劳动生产率，集团公司狠抓了职工队伍建设，对全公司每道生产工序、每个岗位全部实行优化，采取了优胜劣汰、竞争上岗的方式重新进行组合。对长期小病大养、出工不出力及闲散人员进行清理整顿，先后有４０多人分别予以解除合同、劝其下岗、重新培训分流等处理。同时，对职能科室也实行人员精简压缩，先后有１０多名科室人员充实到生产一线，干部职工的紧迫感增强，工作效率明显提高。
[盘活资金，启动生产] １９９６～１９９７年，资金的匮乏导致原材料供应不足，车间机台时开时停，严重影响了公司正常生产的运行。两年中，公司加大资金的回拢力度，成立以总经理为主的外欠货款清理小组。同时积极开展清仓压库工作，发动全员进行销售，加快了资金周转。（孙海川）
丝绸工业集团公司
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[概况] 文登丝绸工业集团公司仍位于文山路１６３号。１９９８年３月，公司总经理兼党委书记王德芝退休，公司领导班子由原来７人减至６人。原副总经理田光任总经理兼党委副书记；原党委副书记毕建秀任党委书记兼工会主席；另设副总经理２人，副书记１人。公司原１２个职能科室未变。１９９７年，由于国际市场的影响，真丝绸产品价格倒挂，为此，公司决定调整下属企业，把原来１０个专业生产厂调整为８个企业，关停了原丝织一厂和丝织二厂。两个企业３０５名职工分流到丝绒厂、服装厂和缫丝厂。公司下辖的丝绸洽谈所、康利温泉浴池、鸿润商场、丝绸商场、丝绸经营部仍照常运行。１９９７年末，全公司占地面积仍为１９万平方米，建筑面积１００１３６平方米，职工１７８６人，比“八五”末减少１６３人，其中专业技术人员为１１４人。主要生产设备１３３９台（套）。固定资产原值５０４０.６万元， 比“八五”末增加０.９％， 占全市镇及镇办以上独立核算工业企业固定资产原值的１％；全公司生产经营略有盈利，各项指标仍居全省同行业前列。１９９７年，全公司完成产值１４５５６万元，销售收入６１８６.４万元， 实现利税４７３.８万元，出口交货值３２４６万元，利润３０.５５万元，职工人均收入３８６６.２５元，其中产值、利税分别占全市独立核算工业企业的０.８％和０.２％。
[调整产业布局，优化产品结构] “八五”期间，山东省丝绸行业实行的是贸工农一体化经营体制，半计划、半市场的经济体系相对保护了部分企业。然而，这种体系只维持到１９９６年底。１９９７年企业完全步入市场经济，已不能依赖外贸生存；由于国际市场的影响，外贸多头竞争，国内厂家竞相压价，使真丝绸产品价格出现倒挂。对此，公司果断地调整产业布局，于１９９７年３月份关停了原丝织一厂和丝织二厂，只保留丝织三厂，以保证外贸出口计划的完成。两个企业３０５名职工分别分流到了市场看好的缫丝厂、服装厂、丝绒厂，扩大３个盈利企业的生产能力。同时，调整产品结构，对一些微利或滞销产品全部停机停产，并根据市场信息分析和客户的要求，扩大乔其绒、真丝服装等生产能力。缫丝厂通过队伍充实，增开机台２９台；丝绒厂停止人丝立亚绒、锦乔其绒的生产，将乔其绒的生产能力由原来的１５台增加到３２台；服装厂通过职工队伍的充实，使原来闲置的１００台平缝机全部启动恢复生产，此举使公司生产经营步入了良性轨道。
[加大宏观调控力度，强化内部管理] １９９６～１９９７年，全国丝绸行业经济效益普遍下滑，生产经营处于极度艰难的时候，公司注重从内功练起，坚持以人为本，立足于强化企业管理，车间、班组、厂部、公司实行层层负责，逐级考核。通过学习邯钢经验，对内部的经济责任制进行完善充实。１９９７年４月，先后组织副科级以上干部到威海、龙口等地的先进企业参观学习，汲取外地经验，提高管理水平。
[减员增效] 为压缩非生产性人员，提高全员劳动生产率，集团公司狠抓了职工队伍建设，对全公司每道生产工序、每个岗位全部实行优化，采取了优胜劣汰、竞争上岗的方式重新进行组合。对长期小病大养、出工不出力及闲散人员进行清理整顿，先后有４０多人分别予以解除合同、劝其下岗、重新培训分流等处理。同时，对职能科室也实行人员精简压缩，先后有１０多名科室人员充实到生产一线，干部职工的紧迫感增强，工作效率明显提高。
[盘活资金，启动生产] １９９６～１９９７年，资金的匮乏导致原材料供应不足，车间机台时开时停，严重影响了公司正常生产的运行。两年中，公司加大资金的回拢力度，成立以总经理为主的外欠货款清理小组。同时积极开展清仓压库工作，发动全员进行销售，加快了资金周转。（孙海川）