[概况] 山东胶东物资集团总公司位于市区米山路58号，原名文登市物资局。1991年11月实行机构体制改革，由行政主管机关改组为经济实体性公司。1994年6月组建成立山东胶东物资集团总公司，辖属各公司改为总公司。集团总公司机关设办公室、政工人事部、财务审计部等职能科室，职工20人。总经理(局长)林鲁超(1987·12～1992·9)、张书焕(1992·9～今)，党委书记于国韶，副总经理4人。
“八五”初期，物资集团总公司辖属:金属材料总公司、木材总公司、机电设备总公司、燃料总公司、物资贸易中心、物资建材化工总公司、化工轻工总公司、汽车贸易总公司、物资生产资料总公司、物资再生拆船总公司、外商投资企业物资总公司、基建物资总公司、物资开发总公司等13个流通企业和幼儿园、二星级饭店━━温泉大酒店各1处。后期V增加成立物资供应总公司(又名昆扬水产食品有限公司)、煤炭总公司、物资供销总公司、物资开发商贸中心、机械设备总公司、有色金属材料总公司、物资经贸总公司、物资橡塑总公司、物资石油总公司、物资综合供应站等10个流通企业和物资建筑安装总公司、基建工程处等2个建筑企业。1995年4月，物资开发总公司划归市旅游局管辖。全公司职工由1991年的600人发展到1995年末的993人。其中具有大中专学历的350人，各类专业技术人员176人。
“八五”期间，物资流通体制逐步由双轨制向市场经济过渡。随着计划内物资的品种、数量逐年减少，市场调节比重日益扩大，市物资集团总公司抓住改革开放机遇，率先实行“四放开”和全员劳动合同制，改“坐商”为“行商”，向全国大中城市派驻经营机构70多个，建立370多个业务联系点，积极参与市场竞争，物资购销额、利税大幅度增长。至1995年底，固定资产原值达18995万元，是“七五”末的4·9倍。5年间，全市物资系统购进物资总额达353568万元，销售物资总额达363455万元，利税达6873万元，分别是“七五”时期的2·4倍、2·3倍和1·8倍。连续5年获“全国物资流通百强县”、“山东省文明单位”称号。1993～1995年连续3年综合效益居全省县级物资企业榜首。
[物资购销] 5年间，全系统采取付现款、延期付款、代购代销、配套配送、实行代理等多种方式，共购进物资总额353568万元。其中，金属材料100223万元，机电产品120690万元，化工产品38031万元，煤炭32053万元，木材21701万元。
物资系统以批发为主，兼营零售，有力地保证了全市人民生产生活需要。5年共销售各类物资额达363455万元，其中，销售金属材料101104万元，机电产品133902万元，化工产品40388万元，煤炭35229万元，木材21043万元。1991年物资购销额136亿元，实现利税1276万元，1992年达174亿元，实现利税1447万元，1993年创272亿元的历史纪录，实现利税1884万元，居“中国物资流通百强县”第18名。
[管理体制改革] 文登市物资集团总公司把深化改革作为增强企业活力的措施来抓，继实行承包经营责任制之后，于1991年11月在全省率先把行政局变成实体公司，并全面推行价格、经营、用工和分配四放开改革，被列入全市推行四放开试点单位。四放开的核心部分就是三项制度改革:
在干部制度方面，由过去的任命制改为聘任制，实行分级分权聘任，打破干部、职工身份上的界限，坚持能者上，平者让，庸者下，搬掉“铁交椅”，使干部有紧迫感和危机感。
在用工制度方面，实行优化组合，竞争上岗，科室(部门)和职工双向选择，优胜劣汰。
分配制度方面，原来本人工资均作档案保留，将职工工资与经济效益、劳动数量和质量挂钩，实行上不封顶，下保基本生活费。1995年开始，总公司对经理实行年薪制，各公司经理根据企业的效益领取工资。
局改公司后，总公司机关由原先的7科1室30人精减为“2部1室”20人。“机关围绕企业转，企业围绕效益干”，变过去的管理型为宏观调控、协调服务型，帮助拓宽经营渠道，疏通协调业务关系，解决企业一些急难问题。
[一业为主，多业并举] 文登市物资集团总公司提出:在搞好主营的前提下，跨地区、跨行业、跨所有制、全方位开展多种经营。各公司各显神通，不仅经营生产资料，而且延伸到日用百货、饮食服务、建筑、装潢行业，品种由几种主要物资扩展到油品、电器、家俱、服装、蔬菜等。到1995年有300多人从事多种经营业务，成立的各类商场、门市部、经营部共24个。
大力发展工业。1991年成立木材加工厂、型煤加工厂，1992年成立装潢分公司，1992年成立建筑安装总公司，1995年上半年又成立基建工程处。做到成立一个，盈利一个。到1995年末，多种经营利润占物资总公司利润的43%。
[发展外贸，走向国际] 坚持内外贸并举，国际国内两个市场一起抓，发展外向型经济。1992年先后派出140多人去边贸区、开放区、保税区接触。1995年末，已建立两个外向型企业:一是1992年6月由木材总公司与国家化工部在威海联合成立享有三类物资进出口权的中化工贸公司；二是物资供应总公司在原冷藏厂的基础上引进设备，开展水产品加工，产品90%外销。1995年出口交货额达543万元。实现利税86万元。外贸型企业的建立，为物资部门冲出国门，跻身国际市场，发展外向型经济奠定了基础。
[大力开展代理代销、配套配送业务] “八五”后期，物资市场出现低迷状态。为摆脱资金紧张的制约，走出低谷，物资集团总公司改变以前单一的经销方式，把生产资料经营主攻方向放在代理、代销、配套、配送上。
机电总公司先后同上海桑塔纳销售总公司、天津汽车销售总公司建立代理关系，获得桑塔纳轿车、夏利、大发车在胶东地区的代理权；与瓦房店轴承厂建立代理关系。1995年，该公司共销售各种汽车1200多辆，销售额8000多万元，“瓦轴”产品销售额达到1100万元。木材总公司从北京、丹东两单位代销木材1500立方；物资贸易中心与宣化钢铁公司建立代理关系，1995年代销钢材21450吨；建化总公司1995年代销汽车、钢材总额占当年销售额26%。机电总公司既给潍坊柴油机厂代销柴油机，又为其配套电机和轴承，实行配套配送经营，两头获利。
1995年物资集团总公司销售额34563万元，完成代理代销、配套配送业务15600万元，共使用对方资金1850万元，缓解了资金压力，扩大了经营渠道。
[物资市场网络建设] 1991年以来，随着以市场经济为主的物资流通格局的形成，文登市物资系统提出“占领市场，搞活大流通，做好大买卖”的观点，把开辟市场作为服务生产扩大销售的重点来抓。到1995年，形成以市区生产资料市场为中心，以遍布全国大中城市的经销网点为前沿的市场服务体系。
市区的生产资料市场以煤炭市场、汽车市场、钢材市场和木材市场为主体。煤炭市场:由北边九里水头货场，西边的环山路西首货场，东边的环山路东首蜂窝煤厂，南边的埠口港煤场组成。汽车市场:由机电汽贸汽车市场和米山路西首汽车市场组成。钢材市场:以金属、基建、贸易中心货场为中心组成。木材市场:由城南木材公司货场和城北的木材加工厂货场组成。围绕这四大市场，设立10多个小型的市场或物资商场。
全国市场的建立。到1995年，在全国200多个大中小城市设立了业务网点近400个，网点与网点、网点与公司互通信息，利用信息求效益，并尽量做到“外地进、外地销”，形成大市场、大流通局面。
[加强科学管理]
员工管理 切实加强职工的业务培训、职业道德教育、法制教育，尤其是总公司开展的“三个一”教育(即形成一个共识，弘扬一种精神，坚定一个目标)，增强了企业凝聚力和向心力。完善和强化制度建设，在企业经营、行政管理、人才使用、奖惩分配上建立了一套严密可行的制度，做到用制度管人、管企业。
资金管理 发动职工筹措社会闲散资金。“八五”期间共筹集4000多万元，仅1992年就筹得2100万元，并利用承兑汇票、托收承付、代销等方式灵活经营，提高效益。在资金使用上，严格制度落实责任。对外付款必须充分论证，领导审批，财务检查；销售货款实行谁经办，谁负责收款。在购销物资上采取“快进、快销、快收”策略，开展“就站、就港、就厂”直拨直销业务，努力压缩库存，创造“优库存”、“小库存”，加速资金周转，对于外欠款，成立清欠队伍，采取必要的经济、法律手段进行清欠，最大限度盘活资金。
费用管理 总公司对各种费用加强管理，尤其对业务招待费、电话费、办公费、车辆使用等做出详尽的规定。仅此一项，1995年物资流转费用就比上年下降19·2%。(林建军、徐福军、刘日廷)
山东胶东物资集团总公司
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[概况] 山东胶东物资集团总公司位于市区米山路58号，原名文登市物资局。1991年11月实行机构体制改革，由行政主管机关改组为经济实体性公司。1994年6月组建成立山东胶东物资集团总公司，辖属各公司改为总公司。集团总公司机关设办公室、政工人事部、财务审计部等职能科室，职工20人。总经理(局长)林鲁超(1987·12～1992·9)、张书焕(1992·9～今)，党委书记于国韶，副总经理4人。
“八五”初期，物资集团总公司辖属:金属材料总公司、木材总公司、机电设备总公司、燃料总公司、物资贸易中心、物资建材化工总公司、化工轻工总公司、汽车贸易总公司、物资生产资料总公司、物资再生拆船总公司、外商投资企业物资总公司、基建物资总公司、物资开发总公司等13个流通企业和幼儿园、二星级饭店━━温泉大酒店各1处。后期V增加成立物资供应总公司(又名昆扬水产食品有限公司)、煤炭总公司、物资供销总公司、物资开发商贸中心、机械设备总公司、有色金属材料总公司、物资经贸总公司、物资橡塑总公司、物资石油总公司、物资综合供应站等10个流通企业和物资建筑安装总公司、基建工程处等2个建筑企业。1995年4月，物资开发总公司划归市旅游局管辖。全公司职工由1991年的600人发展到1995年末的993人。其中具有大中专学历的350人，各类专业技术人员176人。
“八五”期间，物资流通体制逐步由双轨制向市场经济过渡。随着计划内物资的品种、数量逐年减少，市场调节比重日益扩大，市物资集团总公司抓住改革开放机遇，率先实行“四放开”和全员劳动合同制，改“坐商”为“行商”，向全国大中城市派驻经营机构70多个，建立370多个业务联系点，积极参与市场竞争，物资购销额、利税大幅度增长。至1995年底，固定资产原值达18995万元，是“七五”末的4·9倍。5年间，全市物资系统购进物资总额达353568万元，销售物资总额达363455万元，利税达6873万元，分别是“七五”时期的2·4倍、2·3倍和1·8倍。连续5年获“全国物资流通百强县”、“山东省文明单位”称号。1993～1995年连续3年综合效益居全省县级物资企业榜首。
[物资购销] 5年间，全系统采取付现款、延期付款、代购代销、配套配送、实行代理等多种方式，共购进物资总额353568万元。其中，金属材料100223万元，机电产品120690万元，化工产品38031万元，煤炭32053万元，木材21701万元。
物资系统以批发为主，兼营零售，有力地保证了全市人民生产生活需要。5年共销售各类物资额达363455万元，其中，销售金属材料101104万元，机电产品133902万元，化工产品40388万元，煤炭35229万元，木材21043万元。1991年物资购销额136亿元，实现利税1276万元，1992年达174亿元，实现利税1447万元，1993年创272亿元的历史纪录，实现利税1884万元，居“中国物资流通百强县”第18名。
[管理体制改革] 文登市物资集团总公司把深化改革作为增强企业活力的措施来抓，继实行承包经营责任制之后，于1991年11月在全省率先把行政局变成实体公司，并全面推行价格、经营、用工和分配四放开改革，被列入全市推行四放开试点单位。四放开的核心部分就是三项制度改革:
在干部制度方面，由过去的任命制改为聘任制，实行分级分权聘任，打破干部、职工身份上的界限，坚持能者上，平者让，庸者下，搬掉“铁交椅”，使干部有紧迫感和危机感。
在用工制度方面，实行优化组合，竞争上岗，科室(部门)和职工双向选择，优胜劣汰。
分配制度方面，原来本人工资均作档案保留，将职工工资与经济效益、劳动数量和质量挂钩，实行上不封顶，下保基本生活费。1995年开始，总公司对经理实行年薪制，各公司经理根据企业的效益领取工资。
局改公司后，总公司机关由原先的7科1室30人精减为“2部1室”20人。“机关围绕企业转，企业围绕效益干”，变过去的管理型为宏观调控、协调服务型，帮助拓宽经营渠道，疏通协调业务关系，解决企业一些急难问题。
[一业为主，多业并举] 文登市物资集团总公司提出:在搞好主营的前提下，跨地区、跨行业、跨所有制、全方位开展多种经营。各公司各显神通，不仅经营生产资料，而且延伸到日用百货、饮食服务、建筑、装潢行业，品种由几种主要物资扩展到油品、电器、家俱、服装、蔬菜等。到1995年有300多人从事多种经营业务，成立的各类商场、门市部、经营部共24个。
大力发展工业。1991年成立木材加工厂、型煤加工厂，1992年成立装潢分公司，1992年成立建筑安装总公司，1995年上半年又成立基建工程处。做到成立一个，盈利一个。到1995年末，多种经营利润占物资总公司利润的43%。
[发展外贸，走向国际] 坚持内外贸并举，国际国内两个市场一起抓，发展外向型经济。1992年先后派出140多人去边贸区、开放区、保税区接触。1995年末，已建立两个外向型企业:一是1992年6月由木材总公司与国家化工部在威海联合成立享有三类物资进出口权的中化工贸公司；二是物资供应总公司在原冷藏厂的基础上引进设备，开展水产品加工，产品90%外销。1995年出口交货额达543万元。实现利税86万元。外贸型企业的建立，为物资部门冲出国门，跻身国际市场，发展外向型经济奠定了基础。
[大力开展代理代销、配套配送业务] “八五”后期，物资市场出现低迷状态。为摆脱资金紧张的制约，走出低谷，物资集团总公司改变以前单一的经销方式，把生产资料经营主攻方向放在代理、代销、配套、配送上。
机电总公司先后同上海桑塔纳销售总公司、天津汽车销售总公司建立代理关系，获得桑塔纳轿车、夏利、大发车在胶东地区的代理权；与瓦房店轴承厂建立代理关系。1995年，该公司共销售各种汽车1200多辆，销售额8000多万元，“瓦轴”产品销售额达到1100万元。木材总公司从北京、丹东两单位代销木材1500立方；物资贸易中心与宣化钢铁公司建立代理关系，1995年代销钢材21450吨；建化总公司1995年代销汽车、钢材总额占当年销售额26%。机电总公司既给潍坊柴油机厂代销柴油机，又为其配套电机和轴承，实行配套配送经营，两头获利。
1995年物资集团总公司销售额34563万元，完成代理代销、配套配送业务15600万元，共使用对方资金1850万元，缓解了资金压力，扩大了经营渠道。
[物资市场网络建设] 1991年以来，随着以市场经济为主的物资流通格局的形成，文登市物资系统提出“占领市场，搞活大流通，做好大买卖”的观点，把开辟市场作为服务生产扩大销售的重点来抓。到1995年，形成以市区生产资料市场为中心，以遍布全国大中城市的经销网点为前沿的市场服务体系。
市区的生产资料市场以煤炭市场、汽车市场、钢材市场和木材市场为主体。煤炭市场:由北边九里水头货场，西边的环山路西首货场，东边的环山路东首蜂窝煤厂，南边的埠口港煤场组成。汽车市场:由机电汽贸汽车市场和米山路西首汽车市场组成。钢材市场:以金属、基建、贸易中心货场为中心组成。木材市场:由城南木材公司货场和城北的木材加工厂货场组成。围绕这四大市场，设立10多个小型的市场或物资商场。
全国市场的建立。到1995年，在全国200多个大中小城市设立了业务网点近400个，网点与网点、网点与公司互通信息，利用信息求效益，并尽量做到“外地进、外地销”，形成大市场、大流通局面。
[加强科学管理]
员工管理 切实加强职工的业务培训、职业道德教育、法制教育，尤其是总公司开展的“三个一”教育(即形成一个共识，弘扬一种精神，坚定一个目标)，增强了企业凝聚力和向心力。完善和强化制度建设，在企业经营、行政管理、人才使用、奖惩分配上建立了一套严密可行的制度，做到用制度管人、管企业。
资金管理 发动职工筹措社会闲散资金。“八五”期间共筹集4000多万元，仅1992年就筹得2100万元，并利用承兑汇票、托收承付、代销等方式灵活经营，提高效益。在资金使用上，严格制度落实责任。对外付款必须充分论证，领导审批，财务检查；销售货款实行谁经办，谁负责收款。在购销物资上采取“快进、快销、快收”策略，开展“就站、就港、就厂”直拨直销业务，努力压缩库存，创造“优库存”、“小库存”，加速资金周转，对于外欠款，成立清欠队伍，采取必要的经济、法律手段进行清欠，最大限度盘活资金。
费用管理 总公司对各种费用加强管理，尤其对业务招待费、电话费、办公费、车辆使用等做出详尽的规定。仅此一项，1995年物资流转费用就比上年下降19·2%。(林建军、徐福军、刘日廷)