商业改革起步早. 扎实稳妥，成效明显.5年来，逐步深化完善了改革配套措
施，促进了企业内部经营机制的转换。1988年以前，商业在全县流通环节中，率
先对本系统的5个微亏的小企业(五金大楼、百货公司综合商店、第二百货公司泰
平路商店、蔬菜公司曹庄商店、五金公司火车站商店) 进行了租赁经营试点，取
得显著成效，县委、县府领导给予充分肯定，并在全县介绍了经验. 1988年，改
革全面展开，企业进入了第一轮承包。全系统的9个商业企业、3个商办工厂都与
县政府签订了承包合同， 所属106个经营网点也都与本企业领导签订了承包经营
合同。在企业承包的同时，实行了经理 (厂长) 负责制和任期目标责任制，经理
(厂长)为企业的法人代表。随着承包经营的实施，商业局本身也实现了由过去的
纯领导型向管理服务型的转变。县局对各企业做到了七权下放(即.人、财、物、
经营、副职和中层干部任免、分配、投资).各企业针对实际，逐步完善落实了以
“联销联利计酬，超销提成，超利分成”为主要方式的内部经营责任制，推行优
化劳动组合，健全职工代表大会制度等自我激励、自我约束、自我发展机制，保
证了承包经营的顺利实施.1991年企业进入第二轮承包，承包方式改为集团承包.
集团成员包括经理(厂长) 、书记、副经理(副厂长) 、副书记、工会主席，经理
(厂长)仍为企业的法人代表。为进一步深化改革，下半年，系统内开始推行“四
放开”经营，首先在百货大楼搞了试点。主要经验有两条:一是在内部分配方面，
实行了结构工资制 (即每个人的工资包括档案工资、贡献工资、效益工资和星级
工资四个部分)，拉开了档次，二是在用工方面，落实了在岗、试岗、待岗制度.
年龄较大，身体较差的人员，实行内部退休. 工资照发，待完全符合条件后正式
办理退休手续。优化组合出的剩余人员，通过办班的方式加强教育，待转变思想
后自找岗位。这样做增强了职工的压力感和危机感。百货大楼的经验在系统推广
后，收到明显效果。1992年，商业改革报经县政府批准后，作了在国营商业中引
入个体经营方式的尝试，先后在副食品公司环山路商店、大封批发部、第二百货
公司泰平路商店、百货公司新城商店、五金公司火车站商店、蔬菜公司向阳商店、
食品公司王庄食品站等10个边小微亏的小企业中进行试点. 试点的主要内容是，
固定资产归国有，归个人使用和管理，逐步抽回国有流动资金，由职工个人集资，
自主经营，包死上缴基数，剩余归职工.各试点单位都针对实际制订了实施细则，
经过几个月的实践，成效都很明显. 以王庄食品站为例，试点之前月月亏损,1-8
月份亏损额达22. 3万元。 引入个体经营方式后，当月收购、加工、调运生猪由
原来的67头上升到110头，经营额达5万多元，剔除各种费用后，实现纯利90多元，
一举扭亏为盈。同年11月，商业局又在百货大楼进行了股份制试点. 建立了领导
机构，制订了管理方案，规定为100元一个股，年股息为15%，每个人最多不超过
20个股，以内部职工入股为主，首次发行股权证80万元。商业通过一系列改革，
促进了企业经营机制的转变，活力逐步增强，经济效益大幅度提高。至1992年，
承包利润为610万元， 实际完成762万元，占承包计划的124.92%，承包上缴利润
149万元，实际完成167万元，占承包计划的117.08%; 承包税前还贷315万元，实
际完成412万元，占承包计划的 130.79 %; 固定资产增值1300万元。