【抢抓机遇改革创新促进企业快速发展】近两年来，邹城市恒泰玻璃纤维制品有
限公司，通过加大改革创新力度；倾心打造规模效益；大力实施招商引资，有力地推
动了公司经济效益的快速提高，促使企业一跃跻身于全国玻纤行业前六名，实现了超
常规、 跳跃式的发展。2002年公司完成销售收入2783万元，实现利税523.6万元，利
润248.6万元， 同比分别增长26.3%、72.9%、132%。2001、2002年连续两年被邹城市
委、市政府授予"技术创新""市场营销""企业管理""招商引资"先进单位，被济宁市委
授予"先进基层党组织"，被山东省授予"厂务公开先进单位"荣誉称号。公司获省级以
上的名牌产品有"45支中碱商品纱""玻璃纤维增强橡胶基布""耐灼烧输送带帆布"。
2003年3月公司被山东省列入高新技术企业， 突破了邹城市无省级高新技术企业的历
史。
一、企业近况。邹城市恒泰玻璃纤维制品有限公司的前身邹城市玻璃纤维厂，是
1971年由国家建材局投资兴建的中型企业。2000年11月份改制成股份制企业。2002年
2月份成立党委。2002年9月22日，成功实施了搬迁扩建工程。公司位于市经济开发区
南首，南临岚济公路，交通便利，地理位置优越。公司占地面积81亩，现有干部职工
1351人，其中大中专技校生428人，资产总额5287万元，生产品种有玻璃纤维布（纱）、
玻璃钢制品、不饱和树脂等7大类48个品种。
二、重大决策。（1）搬迁扩建。公司始建于1971年，至今已有三十多年的历史，
限于当时的技术水平和经济形势，建设本身就存有诸多弊端。随着社会和经济的发展，
从厂房设施到工艺流程都制约了公司的发展壮大。为了公司长远持续发展，2002年初，
公司董事长逄建华审时度势提出将厂址整体搬迁至市经济开发区的战略调整。这一构
想经认真研究，审慎论证和市政府批准，于2002年3月13日全面开工实施，2002年9月
22日全面竣工投产，历时6个月零9天，一座崭新的现代化企业在市经济开发区崛起，
创造了邹城工业史上建厂周期最短的奇迹。公司在搬迁扩建的过程中，淘汰了落后设
备和工艺，实施了全方位技术改造和革新，引进适用技术和高新技术，调整了产品结
构和技术结构，形成了生产上规模，技术上水平，产品上档次的合理格局。达到规模
效益后生产能力由原来年产玻纤纱2000吨扩大到5000吨，年销售收入由2000万元增长
到6000万元，年利税由300万元增长到1600万元，综合效益居全国同行业前六名。
（2） 地企联合。公司与兖矿集团物资部的联姻合作使公司尝到了地企联合、互
惠双赢的甜头，也促使公司迈出了自我发展、封闭发展的圈子。为了培植新的经济增
长点，发展高新技术，增强市场竞争力和抗风险能力，公司董事长逄建华经过多方协
调和不懈努力，与里能集团达成合作意向，双方共同出资筹建了邹城佳斯达电子玻璃
纤维有限公司， 万吨级电子玻璃纤维池窑拉丝生产线第一期投资1.8亿元。该项目于
2001年12月28日举行奠基仪式，2002年4月份正式动工兴建，经过一年的紧张施工，3
个月的设备安装，2003年3月18日试点火生产，整个工期比计划提前了整整7个月，正
式投产后可完成年销售收入1.6亿元， 实现利税6000万元，利润5000万元，总体水平
居全国同行业前三名，必将成为我市重要的经济增长点。
三、 管理经验。（1）民主管理。厂务公开是民主管理的重要形式和有效载体，
公司领导高度重视，把厂务公开作为立企之本，兴企之道来长抓不懈。健全了办事机
构，明确了责任，完善了制度，落实了措施。重点在公开的内容上坚持做到：凡生产
经营重大事项，重大决策和涉及职工亲身利益的问题均列入公开范围。随着厂务公开
工作的不断延伸和发展，解除了职工疑虑，密切了干群关系，凝聚了工作合力，提高
了企业经济效益。 由于公司厂务公开工作效果明显，成绩突出，2002年5月出席了全
省第三次厂务公开经验交流会，并获"厂务公开先进单位"荣誉称号。
（2） 基础管理。为使广大职工在工作中有章可循，实现目标管理，公司根据各
车间、各工种、各科室的特点，制定了50多个工种岗位职责和工作标准，统一打印成
册，使广大职工在工作中形成用制度约束人，用目标管理过程，用过程保证目标的管
理格局。
（3）成本管理。为提高效益，降低成本，公司推行了"五日核算法"、变"扳倒壶
算帐"为事先监督、 控制。严格材料采购管理，实行"三审一检"即抓好计划审核、价
格审核、票据审核和质量检验四个环节，在采购过程中做到"货比三家，质优价廉"，
切实降低了原材料成本。
（4）费用管理。为压缩一切非生产性开支，几年来，公司坚持所有开支均实行"
两定会鉴制度"， 即定时间定人员，每笔开支首先由财务科审核票据，审核无误后，
经财务科长、分管领导、办公室主任、总经理、董事长签字准予报销。严格了程序，
杜绝了乱开支现象。
四、改革创新。（1）竞争上岗。近年来，公司在重要岗位均实行内部"公开应聘、
竞争上岗"制度。 竞争上岗制分自我推荐，竞聘演说，试用考查四个程序。每一程序
严格要求，认真把关，真正把人才竞聘出来。公司实行竞争上岗制度以来，增强了岗
位竞争感、压力感，有力地调动了广大职工的工作积极性、主动性，形成了"能者上、
庸者下"的灵活用人机制。 到目前为止，已有20多名青年职工通过这一方式走上了管
理岗位。
（2） 班子改革。领导班子年轻化、知识化和德才兼备的原则，一直是公司班子
改革的目标， 也是公司抓好经济建设的一项重要大事。 这项工作于2001年初始，到
2002年度平稳过渡，顺利完成。一批年富力强，敢创敢干，敢冒敢试的年青基层领导
被吸纳充实进班子队伍中来，使班子充满活力，富有朝气。现班子成员平均年龄40.5
岁，文化程度均在中专文化以上，形成了年龄结构轻，文化层次高，搭配合理的领导
格局，为经济发展提供了智力保障。
（3）激励机制。公司对车间、个人定产量、定任务，对完成较好的，给予奖励，
对完成不好的进行处罚。对在技术比武、劳动竞赛中评选出生产标兵、技术能手进行
大张旗鼓的宣传表彰，实行奖惩激励机制。这一机制激发调动了职工劳动积极性和工
作热情。
发展永无止境，拼搏成就未来。公司领导班子将继续按照"三个代表"重要思想，
认真实践"三个代表"要求，不断改革、创新、努力进取，与时俱进，以十六大报告中
提出走新型化工业道路的方针为指引，开创公司经济发展的新局面，为邹城发展再做
新的更大的贡献。
（撰稿人：曹秀芳秦士平）
【山东宏河矿业集团邹城恒翔纸业有限公司】 2001~2002年，山东宏河矿业集团
邹城恒翔纸业有限公司（以下简称恒翔纸业） 自2000年5月18日成立以来，在山东宏
河矿业集团有限公司（以下简称宏河集团）的正确领导和关怀下，按照宏河集团发展
非煤产业的思路， 在董事长马亿刚、总经理刘玉奉的指引下，经过965名员工的共同
努力，克服原材料涨价、市场竞争激烈等诸多困难，产量、质量稳步提高，共生产机
制纸27758.09吨，销售收入10588.24万元，实现利税876.9万元，利润总额244.8万元。
产量、质量、销量、销售收入、利税五项指标均创建厂以来最佳纪录，企业步入良性
发展的轨道。
一、调机制敢为人先改变模式激活力
2001年2月19日， 恒翔纸业总经理刘玉奉为整顿生产经营工作秩序，理顺好生产
与销售、质量、材料供应等多方面的关系，注重强化企业内部管理，提高各级管理人
员的工作效率，对公司管理机构设置、管理体制进行调整，设立两部（生产部、后勤
部）、五处（技术质检处、内部经营管理处、销售处、供应处、企管处）、总经理办
公室，即"两部、五处、一室"，在管理体制上实行总经理负责制。在管理模式上实行
动态管理，对工作消极连续三个月不能胜任其本职工作的，将随时予以调整，每半年
考评一次。
2001年4月开始推行月度"三分制"考核， 即单位实行月度百分考核，非目标责任
单位实行绩分考核，目标责任单位实行工分考核。
为建立起机构精简实效，干部能上能下，公平竞争，量才使用的用人制度，激励
各级管理人员更新观念， 转变思想，2002年1月14日总经理刘玉奉又在宏河集团子公
司率先对正科级以上人员实行聘用制和工作责任追究制，三个月一考评，半年一聘用。
二、精心打造"精品工程"拓宽市场营销渠道
质量是企业的生命， 是企业争夺市场的决定性因素。 是企业经济效益的基础。
2001年2月9日，建立全面质量管理体系。2001年5月9日，提出实施"精品工程"，刘玉
奉任组长， 其他经理办公会成员任成员，设立"精品工程"办公室。2001年10月4日重
新制订《优级新闻纸技术标准》《新闻纸纸辊内部质量指标检测的补充规定》，2002
年3月20日决定实施质量控制快速反应机制并制订了《市场认可度考核办法》 。2001
年元月到2002年11月， 白度由50度提高到66度，平滑由40秒提高到100秒以上，拉力
由4000稳定在4500以上，质量呈跳跃式提高。
质量的逐步提升，营销市场也发生了根本的转变，市场由分散式地市级小报社向
国家级一类报社迈进，截至2002年12月，《人民日报》、《工人日报》、《解放军报》、
《光明日报》、《经济日报》、《中国环境报》、《中国国土资源报》、《中国交通
报》、《中国医药保健报》、《中国老年报》、《中国纪检监察报》、《新华日报》、
《扬子晚报》、《天津日报》等56家全国大型报业均采用"白鹤"牌新闻纸，产品数次
脱销，几度出现了交款预订，业务员争抢产品的场面。产品畅销北京、天津、广州、
南京、成都等大中城市和地区。
三、技改增添原动力锁定目标联合攻关
为打破环保制约生产发展的瓶颈，树立良好的企业形象，赢得更大的生存和发展
空间，2001年5月7日，实施污水治理"再提高工程"：加强造纸废水预处理，提高预沉
效果，降低通行费用，溶气气浮改为涡凹气浮等；主要土建工程沉淀池改造聘请技术
顾问曾就读于清华大学水处理专业的李成江负责工艺设计，气浮改造、污泥、污水管
道、加药系统改造等工作全部自行施工。2001年8月12日济宁市环保局、环境监测站、
邹城市人大、环保局、经委等部门组成联合验收小组，经监测、评议，处理后的造纸
废水远远低于国家GWPB2-1999造纸工业水污染物排放标准，一致同意通过验收，一直
正常运行。处理后的废水完成可以回用，作为脱墨稀释浆料，减少了地下水的取用量，
2002年被邹城市水资源管理委员会、水利局评为"水资源管理"先进单位，走出了一条
环保与经济效益双赢的可持续发展的路子。
2001年12月16日，原麦草制浆系统全部拆除，建厂33年的麦草制浆系统不复存在。
2002年4月5日开始进行制浆流程改造，从原纸碎解、筛选净化、脱墨浮选入手，
至7月10日该项目顺利完成并一次运行成功，浮选效果良好，减少了细小纤维的流失，
原浆叩解度由38上升到49，大大缩短了打浆时间，降低了单位电耗。为扩大新闻纸产
量，满足市场需求，2002年8月10日着手改造抄三车间（由卫生纸机改为新闻纸机），
历时84天，11月3日产纸，年增产量3600吨。
2002年6月30日，与上海承天造纸机械公司签订了2台双区软压光设备，该项投资
63.8万元， 自2002年10月17日， 抄六、抄五车间软压设备相继投入使用，平滑均在
100秒以上。此时，产品的内在质量及外观指标已经稳定，产品质量取得了质的飞跃。
四、团结一心聚合力群策群力谋发展
如何应对瞬息万变的市场和提高企业的市场竞争能力，恒翔人用自己的行动去实
践了。 2001年2月8日，党总支在党员中开展"在新的形势下，党员如何发挥先锋模范
作用"大讨论， 每个党员都针对自己的岗位，围绕企业的生产、经营、管理、服务如
何带动身边的同志，通过学、忆、查、摆、订等办法，每位党员都能敞开思想，畅所
欲言，积极主动地为企业出主意、想办法，工作上身先士卒。工资分配、养老保险生
活福利等热点、难点公司重大问题一律让全体员工清楚，充分让员工发表自己的意见，
交职代会讨论，实行厂务公开。
恒翔纸业尊重知识， 尊重人才， 在员工中经常开展技术比武，岗位练兵活动，
2002年10月有41名同志被评聘为岗位操作技术能手，他们肩负着本单位员工的技能培
训的重任，言传身教，并将自己的所学传授给本岗位的每一位员工，全员的技术素质
和操作技能得以提高。76名专业技术人员和相关部门的干部员工在多次技改和专项攻
关工作中大家时常连续工作几十个小时，乃至几天不回家，吃住在车间，特别是中层
以上干部，一年中很少有全年休息10天的，党员干部全年累计奉献休息日达5367个，
这是一个忘我的集体，是一个能拼善战的集体。
2003年初，由北京闻润、宏河集团、邹城市凫山街道办事处、山东恒屹有限公司
等单位合资组建新公司正在进行年产10万吨高档新闻纸项目的前期论证工作，目标已
锁定，前景更光明。
（撰稿人：刘召龙朱玉忠朱长青）
【山东宏河矿业集团邹城通汇汽修城有限公司】邹城通汇汽修城有限公司（以下
简称通汇汽修公司）是山东宏河矿业集团租赁经营邹城市汽车大修总厂改制组建而成
的汽修企业， 地处邹城市区南首峄山路1号，成立于1998年10月，现有员工44人，公
司注册资金1000万元，固定资产680万元。
1995年以来，由于邹城市汽车大修总厂设备陈旧，厂房破漏，富裕人员多，负债
包袱重，加之经营管理不善，致使职工下岗待业，企业处于停产状态。1998年，山东
宏河矿业集团根据市委、市政府确立的"骨干企业抓扩张"的工作思路，租赁经营市汽
车大修总厂，成立了宏河集团邹城通汇汽修城有限公司，创建起鲁南地区一流的集汽
车修理、养护、配件供应为一体的汽修中心。
2001年由于诸多因素影响，企业效益下滑，经营陷入低谷。宏河集团领导在充分
分析市场形势的基础上，毅然决定对通汇汽修城公司进行调整，通过民主推荐选举方
式，产生了以原支部书记王宪泉为经理，以李振刚、马洪玺为副经理的新一届领导班
子，并针对存在的问题进行了大刀阔斧的改革，确立了强化内部管理、注重培训、质
量兴企三大战略。
强化内部管理，建章立制规范发展。为了提高企业的竞争能力和自身活力，公司
根据生产需要，大力精简机构，压缩管理人员，只保留生产和后勤两个部门，管理人
员一律身兼数职，富裕人员全部进入车间从事维修一线工作，尽力压缩非生产性开支，
挖潜增效。在管理上建立健全了各项规章制度，印制了《员工手册》，从严管理，从
严治厂。在分配上，打破了国有职工的档案工资制度，内部实行计件提成工资制，即
员工收入与劳动贡献、劳动技能、维修质量、维修效率挂勾；推行技术等级制和技师
评聘制度。通过强化管理、建章立制，规范了企业发展秩序，有力地确保了通汇汽修
公司的快速发展。
注重培训，提高员工技术素质。下大力气对企业人员进行了优化组合和结构性治
理，通过考评招聘，在集团内精选有专业知识、文化程度较高、年富力强的人才予以
置换，从而优化了职工队伍。同时注重员工的业务技术水平培训，通过开展岗位培训、
岗位练兵和技术比武、派员学习、聘请专家等措施提高员工素质，2001年以来经过邹
城市外国专家局的牵线搭桥， 先后两次聘请德国ESE组织汽修专家古格尔先生，一次
聘请日本花甲组织汽车涂装工艺专家高桥良子先生来企进行现场指导，介绍现代汽车
维修的发展趋势，对员工进行先进汽车维修技术的培训，经过以上措施，公司员工的
业务水平得到较大提高。目前该公司已具有独立承修各类国产汽车及进口中高档轿车
的大修能力。
坚持质量兴企，诚信经营服务客户。通汇汽修公司对维修质量常抓不懈，持之以
恒，成立了由业务经理牵头的"车辆维修质量管理领导小组"，在实际工作中，严把维
修过程中的每一道工序，每一个环节，具体把好四关：一是配件采购关。从源头抓起，
坚持货比三家和从正规厂家进正宗配件的原则，比价采购，集体采购。二是配件入库
关。对有质量问题、没有合格证、产地不明等汽车配件拒之门外，严禁入库。三是维
修过程关。对进厂维修车辆责任到人，奖优罚劣，维修装配过程一丝不苟，技术数据
要符合标准。四是对修竣车辆出厂验收关。在做好自检、互检的同时，坚持出厂前的
检验制度，杜绝不合格维修车辆、客户不满意车辆的出厂。树立形象，提高信誉的同
时，通汇汽修城改变以往等客户的被动方式，主动走出去上门推销联系车源，保障企
业持续稳定发展。
通过强化内部管理、注重培训、质量兴企三大战略的具体实施，有力地推动了企
业的健康发展。2002年实现销售收入228.7万元，利税18.09万元，利润6.59万元，同
比均有较大幅度增长。2002年，通汇汽修公司被邹城市交通局授予"先进单位"称号，
经理王宪泉被誉为市维修行业"领头羊"称号。
（撰稿人：朱心忠朱长青郝孟政）