2003年1月， 邹城支公司将原来的团体业务一部调整为团体业务部，团体业务二
部调整为中介业务部。2004年底，公司的内部机构为：经理室下设办公室、客户服务
部、团体业务部、中介业务部、个人业务部五个职能科室，下辖4个镇街营销服务部。
2003—2004年是邹城支公司面临的极为难得的重要发展机遇期。党的十六大确定
的全面建设小康社会的宏伟目标鼓舞人心、催人奋进，十六届三中全会决定和中央经
济工作会议，把保险业的改革与发展作为重要内容规定下来，“以人为本、全面、协
调、 可持续” 的科学发展观的确立，为保险事业蓬勃发展提供了重要的指导方针。
2003年，公司以“三个坚持”、“三个并重”的发展思路和原则为行动纲领，统筹区
域和城乡市场发展， 推动成功创富和532经营策略、全面推进组织架构重组和人力资
源制度改革，各项工作取得显著成绩。2004年则是公司深入学习实践科学发展观、适
应新形势、抢抓新机遇、推动改革与发展不断深化、全面创新的一年，业务收入更是
突破亿元大关，使公司的发展又跃上了一个新的起点。2003—2004年，业务累计收入
19023万元， 处理各类给付案件9330件，给付金额1744万元，为促进邹城经济发展、
社会稳定和安定人民群众的生活做出了自已的贡献。
一、解放思想、提高认识，适应新形势
当前，业务规模大、市场份额高、服务网络健全是公司最大的核心竞争优势，因
为具备了这一优势，使公司赢得了比同业更多的政府支持、社会信懒，吸引并拥有了
比同业更多的人才队伍，具备了较强的经济优势。同时，公司抓住这极为难得的重要
发展机遇期，加快发展，将公司业务不断做大做强。坚持“做大”，就是要向市场提
供比同业更多的产品和服务，创造有质量的规模增长，始终保持市场占有的核心优势。
坚持“做强”，就是要通过持续不断地调整业务结构，转变增长方式，优化发展环境，
提高赢利能力和创费能力。为实现这一目标，公司通过各种形式组织员工学习领会各
级领导的讲话精神，深入开展做大做强讨论，加深对做大做强内涵和实质的理解。通
过学习和讨论，使员工认识到：做大做强是保险业科学发展观的核心内容；做大做强
不仅是时代的要求、国家管理部门和投资者的希望，也是公司自身生存和发展的迫切
需要。进一步解放了干部员工的思想，坚定了信心，并且使员工牢固树立了全面、协
调、可持续的科学发展观、锲而不舍、奋发图强的事业观和诚实守信、依法合规的经
营观。
二、加大业务发展力度，强势有效地出击市场
（一）深化三大销售体系建设，增强市场拓展能力。公司根据三大销售渠道的特
点，按照专业化经营、市场化运作、科学化管理的要求，科学的调整了业务结构，明
确了三大销售渠道的发展定位，以发挥各自的优势，使三大销售渠道能够齐头并进。
通过定位，个人代理销售渠道重点承担业务结构调整、中介和团体寿险渠道重点承担
业务总量的增长任务。三大渠道以此为主线，以打好三场攻坚战为着力点，推动“成
功创富” 和“532”经营策略的贯彻落实，强化制度经营，落实绩效考核，突出激励
引导，促进低业绩人群和零业绩网点的转化工作取得阶段性成果，开拓补充养老、企
业年金和补充医疗市场取得新进展。个人代理渠道重点承提的首年期交业务由2003年
的617万上升到2004年的810万， 增长幅度为31.28％；中介渠道2004年完成寿险新单
4350万，比2003年增长了126.68％；而团体寿险增长幅度则最为突出，由2003年的49
万增长到2004年的366万，增长了647个百分点。三大渠道的快速发展，为保持总量增
长和有效调整业务结构赢得了主动。
（二）调整商品结构，精心策划，做好商品销售工作。三大销售体系在各自的展
业过程中积累了丰富的经验，并将深受客户喜爱的产品定为拳头商品，进行重点促销，
保持市场的占有率。同时，将上级公司下发的新商品特别是储蓄分红型商品作为主销
商品，强力冲击市场：鸿鑫、鸿瑞以及永泰年金保险上市初期均创下了月保费收入过
百万元。公司在以拳头商品保市场以新商品冲击市场的同时，还专门组织讲师和高层
主管对公司的主打商品进行分析，对客户群体进行定位，对销售技巧进行研究精选，
并深入分析公司入选全球500强和重组改制的重要意义， 增强业务员和客户对公司的
信心，使公司上下产生了一种强烈的销售冲动，使商品的销售呈现持续增长的趋势。
（三） 强化市场宣传， 营造发展环境。 继2003年中国人寿入选世界500强后，
2004年再次入选世界500强， 并且排名由290位上升至241位，前移近50位。被《欧洲
货币》杂志评为2003年度亚洲最好的保险公司；而由世界品牌实验室和世界经济论坛
共同举办的《中国500最具价值品牌》 评选活动中，中国人寿以427.67亿元的品牌价
值成为中国十大最具价值品牌之一， 位居第9位。公司借此机会改变了以往只宣传险
种的方式，从中国人寿的实力、服务及信誉出发，加大宣传力度，为公司的发展营造
良好的社会环境。
三、推进减员增效，理顺分配关系，提高服务质量
精简高效是公司股份制改革的必然要求，也是建立现代企业制度的重要条件。在
这一前提下，公司按照上级公司的统一部署，重组了公司组织架构，重新设置了工作
岗位；本着公平竞争、严格考核、择优聘用的原则，对中层干部的选拔采取个人申报、
民主测评、推荐、组织考察、党支部、经理室拟聘及任前公示的方式公开选聘；对各
岗位人员的聘用则采取个人申报、双向选择、组织考察拟定的办法，重新搭建了公司
的组织架构，顺利完成了人力资源制度改革。改革后，组织架构合理、岗位职责明确、
竞争机制完善、管理运营高效，同时也为开展“柜面一站式服务”奠定了基础。
为更好地满足客户需求，提升服务品质，公司在组织架构及人力资源进行重组之
后，按照上级公司全面实行柜员制、推行“柜面一站式服务”的要求，成立了专门的
领导小组， 积极试行“柜员制” 工作计划，利用晨会时间组织柜员人员认真学习了
《客户服务柜面操作规范手册》《客户服务柜面基本管理要求》和《客户服务柜面服
务礼仪指南》，并由营业室接单、初审、录入、保全、收付费岗位人员按寿险实务及
操作流程备好各自的课程，利用晨会为大家讲课，从理论上熟悉各岗位和操作流程；
理论学习完毕后，各岗位人员轮换岗位进行操作。经过一段时期的学习及操作，全面
提升了柜面人员的业务素质和操作技能，优化了服务流程，为客户节约了宝贵的时间。
公司还加大了对绩效考核结果的使用力度，将绩效考核结果与各部门收入直接挂
钩，实现公司发展与员工发展的双赢。在此基础上，公司还实行严格的费用目标管理，
规范费用使用行为，有效地控制不必要的费用支出，降低营业成本，争取最大的经济
效益。
四、加强领导班子建设，强化内控制度的建设落实
加强领导班子建设及内控制度的落实，关键是要提高领导干部的政治素质和业务
水平，加强自身修养。一是加强了思想政治工作和党风廉政建设，组织党员干部深入
学习党内监督条例和纪律处分条例，开展了权力观、政绩权、价值观、利益观的教育
活动。二是加强领导成员之间的分工合作。把发展业务、提高经济效益作为工作的出
发点和落脚点，针对工作的重点、难点，提问题、谈想法、订措施，确定业务发展的
具体思路。班子成员之间做到相互支持、相互补充，即各尽其职又精诚合作。三是健
全集体领导制度。凡是公司的重大决策，如人事制度改革、业务决策及职工利益分配
等重大问题坚持民主讨论，集体研究决定。四是加强财务、会计工作的管理，重点是
资金和成本管理，严格财务纪律和审批程序，严格落实财务管理制度；五是加强稽核
审计监督管理，重点检查违规承保、给付等问题，加强国有资产的管理，继续实行目
标责任制，将不良资金收入作为考核工作业绩的重要内容。
通过加强领导班子及内控制度建设，使公司形成了一支团结协作、廉洁勤政、干
事创业的领导集体和一支精神状态好、业务素质硬的员工队伍，保证了公司各项工作
的持续、健康、快速发展。
（撰稿人：刘 丽）