一、基本情况
2003—2004年，邹城石油公司在市委、市政府和上级公司的正确领导下，以开拓
创新，与时俱进，增加销量，提高效益，奉献社会、服务经济为经营目标，不断深化
企业内部改革，坚持以加强企业精神文明建设, 保持企业稳定健康发展的工作方针；
坚持以内抓管理， 外拓市场， 学习、创新、增效的工作思路，努力克服了“非典”
“资源紧缺”等不利因素的影响，适时调整经营策略，加大职工业务技术培训比武力
度， 带领广大职工解放思想，克服困难， 努力开拓成品油市场，在油品经营、安全
管理、 降本增效、精神文明建设、减员分流等方面都取得了较好的成绩， 有两座加
油站被评为济宁市“青年文明号”，有8人被评为省级优秀加油员，1人被评为中石化
优秀加油员。 2003年，销售各类成品油31746吨，实现销售收入9508万元。2004年，
销售各类成品油34765吨， 实现销售收入1.21亿元。利税连年递增，实现了石油公司
快速、稳定发展。
二、经营体制的变革
2003—2004年是石油公司改革发展的纵深时期。运行体制的转变。2002年油库关
闭运行后，成品油经营由批发为主转变为零售为主，狠抓终端销售，原经营职能发生
较大转变。按照中石化专业化改革的要求，由抓大批发向凸显零售转变，健全加油站
管理体系、服务体系、质量监管体系，成立了邹城客户服务部，直属济宁石油分公司
商业客户部。公司主要职责是管理、督导邹城辖区内加油站，壮大当地成品油零售市
场，不断提高加油站管理水平。
各项职能上收，严格执行“收支两条线”管理规定，实行联量、联费制度，经费
开支实行报账制。
减员分流更为彻底，公司在原来减员分流的基础上，2003年按照上级公司减员分
流办法对在职的57人中继续减员分流，共有49人协议解除劳动合同，其中有16人按照
减员办法进入劳务市场，成为雇员。改革内部分配制度，实行联量、联利、联费、联
管理的分配模式， 打破原来传统的工资分配办法，采取岗位基薪+效益工资、同岗同
酬的分配形式。
三、成品油购销
按照专业化改革的要求，中石化在济宁仅保留了曲阜油库和济宁油库，邹城市境
内的成品油资源也由这两座油库直接供应，资源全部由省石油公司物流中心统一调配，
直接配送到各加油站，每天销售款当天上划省公司。
四、成品油经营管理的一次战役
为应对我国加入WTO后对成品油市场的冲击， 邹城石油公司按照中石化关于在全
系统内开展“百日竞赛”“百日安全竞赛”活动的通知要求，于2004年开展了轰轰烈
烈的竞赛活动，对加油站存在的阻碍经营发展的所有因素进行整改，从安全、设备、
人力、服务、环境卫生、外观形象、厕所等方面全面进行规范化管理，此项活动历时
9个月之久， 投入大量的人力、物力和财力，不断改进加油站管理办法，有力的提高
了加油站管理水平，从而形成一套行之有效的长效机制规范化管理细则，被称为石化
行业的第一大战役。
五、销售网络
2003—2004年加油站销售网络并未发生较大变化，共有11座加油站分布在城区及
重要镇街要道，其中镇街加油站7座，城区4座，2003年根据经营实际关停加油站1座，
仅保留了10座加油站正常经营，平均单站年销量1450吨，有力的保障了邹城市工矿企
业和农业生产成品油供应。
（撰稿人：王 健）