（1965年11月6日）
我场自一九五七年冬建场以来，在各级党政的领导下，经过全体职工的积极
努力，在造林、营林等方面获得一定成绩。但是，由于我们对加强国营林场的经
营管理认识不足，管理不好，因此走了不少弯路，妨碍了造林、营林事业的发展，
自六三年冬开展社会主义教育以来，全体职工认识到由于经营管理不好，因而给
生产带来了很大损失。六四年我们又组织了全体干部认真学习了全省国营林场会
议文件，特别是通过学习毛主席著作，从而进一步提高了思想认识，统一了思想。
在此基础上，全面试行了“四小”生产管理制（即小段计划、小段定额、小组作
业、小段检查验收）。两年多来，推行“四小”管理的情况是顺利的，健康的。
对改进我场五大管理，提高劳动生产率，逐步实现生产管理革命化来说，确实取
得了良好效果。在推行过程中，也吸取了一些经验教训，现简要总结如下：
一、实行“四小”管理的具体方法：“四小”生产管理制度是五大管理的具
体化，也就是在突出政治、加强思想的前提下，把计划管理和劳动管理具体落实
到各作业班（组），充分发挥各班（组）的领导作用，使各班（组）在场和工区
的统一领导下，因地制宜的抓好生产。“四小”生产管理的具体方法包括以下四
个方面：
1、 小段计划：为保证季、月度生产计划的按期完成，便于施工作业和检查
验收，各工区均采用小段计划管理。将每月的生产任务，根据各班实有劳力定额，
按旬（10天）分配到各班进行施工。在小段时间的划分上，除10天作为一小段外，
也有的按完成单项工程作为一小段，如冬季造林计划15天完成任务，其小段即为
15天。为了使小段计划前后衍接，使各班（组）做到生产心中有数，对下段生产
早做准备。在安排小段计划的同时，并将一季及一月的生产计划，作业地片，人
员，工具，技术措施及工程质量全部落实下来，由班（组）分段去完成。
2、 小段劳动定额：根据小段计划的各种不同工种，分别预先制定出先进定
额，这种定额即是制定计划的依据。计划用工的标准，也是充分调动职工生产积
极性的有效方法。因此工区在向作业班（组）布置任务前，首先根据作业条件难
易，作业地的远近，确定作业的标准定额。即为三级工人的定额。然后按标准定
额逐级递增或递减10%左右的方法。 计算出一、二、三、四、五级工人的劳动定
额。 例如某工区在5里以内的砂石山中层土壤上整地，标准定额是（即三级工定
额） ：水平阶57米，小穴110个，逐级递增四级工定额是：水平阶62.7米，小穴
121个， 五级是水平阶68.4米，小穴132个，逐级递减10%，二级工定额是：水平
阶51.3米，小穴99个，一级工是：水平阶45.6米，小穴88个。
对技术较高体力较弱的老工人，可适当照顾。
标准定额的制定一般有三种：①实测定额：即选拔出3～5个忠诚可靠的中等
偏强的劳力连同干部一块上山操作，每天按规定作息时间（往返工地路程时间在
内，中间休息不在内），实测1～2天，求出工作量的平均数即为实测标准定额。
这种定额比较科学合理，因此凡有条件的工种，均采用此种。②经济定额，即根
据以往历年作业平均工数，经工区生产管理小组民主讨论，按照现场作业条件难
易，距离远近适当赠加或减少后即为标准定额，③实干定额，有些作业项目，以
前来不及实测，并无经济定额，可采用边干边测的办法，即以施工的前几天中等
偏强的劳动所干的工作量为依据，取其平均数。
3、小组作业：各工区所有生产工人，根据作业性质，技术专长，体力强弱，
骨干力量等情况进行编组。 一般组7～10人。每组选派两名政治思想好，工作积
极技术熟练的工人担任正副班长。正班长负责政治思想及全班工作，副班长负责
业务学习，工程量检查验收及考勤。这样组小了，能充分发挥党、团员及骨干分
子的带头作用。特别是在地形复杂的条件下，便于施工作业和检查验收，作业组
对组内成员实行计件或死分活计。所谓计件，即根据个人的完成数量、质量，比
较定额计算工分。所谓死分活计，即将全组完成数的总工分，在组内按照个人完
成的数量、质量、劳动态度、生产工具及劳动纪律的遵守等条件进行民主评定分
配，计入考勤簿。
4、 小段检查验收：为了保证工程质量，除作业前由技术员进行具体操作技
术，作出样板，进行技术练兵外，还要及时进行检查验收。方法两种：一是由各
班副班长及时进行全区检查和技术员进行抽样检查。二是每小段结束后，由工区
组织有关人员（主任、技术员、各班长）对各小组的数量、质量，进行全面检查，
验收，凡不合格者坚决返工，返工所用劳力不列入下段计划中，凡合格者张榜公
布并计入检查验收簿中，作为季度评比的条件。各作业班，每月度、季度计划完
成后，均进行一次全面检查评比，对个人或班组成绩突出者，利用综合奖按季进
行评比奖励，并累计资料，作为全面评比条件。
二、实行“四小”管理的好处：
根据两年多来试行“四小”管理制的经验，我们体会到在国营林场中实行这
种制度有很多好处：
1、 “四小”生产管理制符合林场的生产特点。在地片庞大分散，立地条件
复杂，变化多端，生产季节性强的情况下，实行这种制度，就可在场或工区的统
一领导下，发挥班、组一级的主动性，就能比较切实的做到因地、因时制宜搞好
生产。真正体现了“统一领导，分级管理”的原则。
2、 实行“四小”管理制以后，有利于政治思想工作和比、学、赶、帮运动
的开展。
3、 实行四小管理制以后，从班（组）转到每个班员，对一定阶段的生产任
务心中有数，不但可以使工作有条有绪，避免忙乱和窝工浪费现象，而且可以主
动的挖潜力，订措施，不断提高工效。从我场六四年通过全面实行“四小”管理
制，各项工作比六三年平均提高20%。
4、 实行“四小”管理制，不仅检查验收及时，也有利于技术落实，因而工
程质量有保证。 如以幼林抚育为例，过去各工区合格率仅80%左右，而去年一年
合格率达98%以上。
5、 实行四小管理制以后，各工区干部具有更多时间参加集体劳动，在劳动
中能及时发现问题，能及时地解决。
三、目前尚存的问题：
我场推行“四小”管理制虽取得了点滴成绩，但仍存在不少问题，目前尚存
在的主要问题是：
1、 推行“四小”管理制是一项艰巨的政治思想工作和细微、具体的管理工
作，因而推行起来有很多具体困难，由于我场有的工区领导思想不过硬，工作怕
麻烦，因而对四小管理制执行不严格，“四小”不能坚持始终。
2、 对“四小”管理中的经验教训，不能及时地总结，加以推广和改进，因
而这项工作不能很快向前推进一步。
淄博市原山林场关于试行“四小”管理制的总结报告
视图
（1965年11月6日）
我场自一九五七年冬建场以来，在各级党政的领导下，经过全体职工的积极
努力，在造林、营林等方面获得一定成绩。但是，由于我们对加强国营林场的经
营管理认识不足，管理不好，因此走了不少弯路，妨碍了造林、营林事业的发展，
自六三年冬开展社会主义教育以来，全体职工认识到由于经营管理不好，因而给
生产带来了很大损失。六四年我们又组织了全体干部认真学习了全省国营林场会
议文件，特别是通过学习毛主席著作，从而进一步提高了思想认识，统一了思想。
在此基础上，全面试行了“四小”生产管理制（即小段计划、小段定额、小组作
业、小段检查验收）。两年多来，推行“四小”管理的情况是顺利的，健康的。
对改进我场五大管理，提高劳动生产率，逐步实现生产管理革命化来说，确实取
得了良好效果。在推行过程中，也吸取了一些经验教训，现简要总结如下：
一、实行“四小”管理的具体方法：“四小”生产管理制度是五大管理的具
体化，也就是在突出政治、加强思想的前提下，把计划管理和劳动管理具体落实
到各作业班（组），充分发挥各班（组）的领导作用，使各班（组）在场和工区
的统一领导下，因地制宜的抓好生产。“四小”生产管理的具体方法包括以下四
个方面：
1、 小段计划：为保证季、月度生产计划的按期完成，便于施工作业和检查
验收，各工区均采用小段计划管理。将每月的生产任务，根据各班实有劳力定额，
按旬（10天）分配到各班进行施工。在小段时间的划分上，除10天作为一小段外，
也有的按完成单项工程作为一小段，如冬季造林计划15天完成任务，其小段即为
15天。为了使小段计划前后衍接，使各班（组）做到生产心中有数，对下段生产
早做准备。在安排小段计划的同时，并将一季及一月的生产计划，作业地片，人
员，工具，技术措施及工程质量全部落实下来，由班（组）分段去完成。
2、 小段劳动定额：根据小段计划的各种不同工种，分别预先制定出先进定
额，这种定额即是制定计划的依据。计划用工的标准，也是充分调动职工生产积
极性的有效方法。因此工区在向作业班（组）布置任务前，首先根据作业条件难
易，作业地的远近，确定作业的标准定额。即为三级工人的定额。然后按标准定
额逐级递增或递减10%左右的方法。 计算出一、二、三、四、五级工人的劳动定
额。 例如某工区在5里以内的砂石山中层土壤上整地，标准定额是（即三级工定
额） ：水平阶57米，小穴110个，逐级递增四级工定额是：水平阶62.7米，小穴
121个， 五级是水平阶68.4米，小穴132个，逐级递减10%，二级工定额是：水平
阶51.3米，小穴99个，一级工是：水平阶45.6米，小穴88个。
对技术较高体力较弱的老工人，可适当照顾。
标准定额的制定一般有三种：①实测定额：即选拔出3～5个忠诚可靠的中等
偏强的劳力连同干部一块上山操作，每天按规定作息时间（往返工地路程时间在
内，中间休息不在内），实测1～2天，求出工作量的平均数即为实测标准定额。
这种定额比较科学合理，因此凡有条件的工种，均采用此种。②经济定额，即根
据以往历年作业平均工数，经工区生产管理小组民主讨论，按照现场作业条件难
易，距离远近适当赠加或减少后即为标准定额，③实干定额，有些作业项目，以
前来不及实测，并无经济定额，可采用边干边测的办法，即以施工的前几天中等
偏强的劳动所干的工作量为依据，取其平均数。
3、小组作业：各工区所有生产工人，根据作业性质，技术专长，体力强弱，
骨干力量等情况进行编组。 一般组7～10人。每组选派两名政治思想好，工作积
极技术熟练的工人担任正副班长。正班长负责政治思想及全班工作，副班长负责
业务学习，工程量检查验收及考勤。这样组小了，能充分发挥党、团员及骨干分
子的带头作用。特别是在地形复杂的条件下，便于施工作业和检查验收，作业组
对组内成员实行计件或死分活计。所谓计件，即根据个人的完成数量、质量，比
较定额计算工分。所谓死分活计，即将全组完成数的总工分，在组内按照个人完
成的数量、质量、劳动态度、生产工具及劳动纪律的遵守等条件进行民主评定分
配，计入考勤簿。
4、 小段检查验收：为了保证工程质量，除作业前由技术员进行具体操作技
术，作出样板，进行技术练兵外，还要及时进行检查验收。方法两种：一是由各
班副班长及时进行全区检查和技术员进行抽样检查。二是每小段结束后，由工区
组织有关人员（主任、技术员、各班长）对各小组的数量、质量，进行全面检查，
验收，凡不合格者坚决返工，返工所用劳力不列入下段计划中，凡合格者张榜公
布并计入检查验收簿中，作为季度评比的条件。各作业班，每月度、季度计划完
成后，均进行一次全面检查评比，对个人或班组成绩突出者，利用综合奖按季进
行评比奖励，并累计资料，作为全面评比条件。
二、实行“四小”管理的好处：
根据两年多来试行“四小”管理制的经验，我们体会到在国营林场中实行这
种制度有很多好处：
1、 “四小”生产管理制符合林场的生产特点。在地片庞大分散，立地条件
复杂，变化多端，生产季节性强的情况下，实行这种制度，就可在场或工区的统
一领导下，发挥班、组一级的主动性，就能比较切实的做到因地、因时制宜搞好
生产。真正体现了“统一领导，分级管理”的原则。
2、 实行“四小”管理制以后，有利于政治思想工作和比、学、赶、帮运动
的开展。
3、 实行四小管理制以后，从班（组）转到每个班员，对一定阶段的生产任
务心中有数，不但可以使工作有条有绪，避免忙乱和窝工浪费现象，而且可以主
动的挖潜力，订措施，不断提高工效。从我场六四年通过全面实行“四小”管理
制，各项工作比六三年平均提高20%。
4、 实行“四小”管理制，不仅检查验收及时，也有利于技术落实，因而工
程质量有保证。 如以幼林抚育为例，过去各工区合格率仅80%左右，而去年一年
合格率达98%以上。
5、 实行四小管理制以后，各工区干部具有更多时间参加集体劳动，在劳动
中能及时发现问题，能及时地解决。
三、目前尚存的问题：
我场推行“四小”管理制虽取得了点滴成绩，但仍存在不少问题，目前尚存
在的主要问题是：
1、 推行“四小”管理制是一项艰巨的政治思想工作和细微、具体的管理工
作，因而推行起来有很多具体困难，由于我场有的工区领导思想不过硬，工作怕
麻烦，因而对四小管理制执行不严格，“四小”不能坚持始终。
2、 对“四小”管理中的经验教训，不能及时地总结，加以推广和改进，因
而这项工作不能很快向前推进一步。