60～70年代初，企业以传统手工业操作为主，产品质量由企业负责人和技术员把
关，之后，又各自制订了质量管理、产品验收标准，由生产同类产品的班组互相检查
验收，出现不合格产品、废品以扣工日作为处罚。1976～1979年，企业设质量技术科，
一名副厂长分管，负责抓产品质量。外销产品执行山东省质量管理标准，产品检测手
段大量使用标准量具。
1985年各企业设质检科，产品质量检测手段比较全面，各项制度更加健全，实行
产品质量厂长负责制，各单位都建立质量管理、质量检查、质量审核、质量教育、质
量信息管理和质量分析等项制度。
1986年，在重点企业逐步推行全面质量管理，把质量管理推广到研制、设计、生
产准备、原料供应、生产制造、销售和使用服务等各个环节，有的企业建立了质量保
证体系。重点企业建有实验室，多数企业都把质量目标管理制度方案印发到全体职工，
促进了质量升级达标规划的落实。
90年代， 企业质检科工作人员由1～2人增为3人以上。领导挂帅，全员抓质量，
车间、班组、工序层层有人抓，天天公布质量检查结果。一是抓职工教育，提高产品
质量意识。企业设有质量教育管理小组，由厂长担任组长，对干部职工定期进行教育
培训，车间主任、班组长每季培训一次，职工每半年轮训一次。并组织现场观摩学习。
厂区、车间内外设置质量管理标语、专栏。二是安排专人抓设备管理。杜绝设备带病
运行，影响产品质量。三是严格检查考核。原材料入库、出库、车间各工序的半成品、
成品都有专人检查。发现质量问题，即追究当事人责任，处以罚款，并公布于众。企
业、车间对职工实行“百分制”质量考核，把质量管理量化到每个工序和岗位，坚持
质量考核与工资挂钩，奖优罚劣。发现不合格品立即专存，由车间质检组审核后报厂
质检科处置，严禁与合格产品混放、混销。四是严格信息管理和跟踪服务。企业设信
息管理小组，对收集的信息及时进行数据处理分析，定期向企业分管领导提供分析报
告，并通报有关科室。产品一经销售至社会，做到跟踪服务和售后服务，及时听取用
户意见，把质量信息和技术开发与广大用户的反馈意见紧密结合起来。四是定期召开
质量分析会议。 厂质检科每月召开1次由各车间质检小组长参加的质量分析会，车间
质量小组每半月召开1次产品质量总结会， 并请试验室、技术科帮助分析有关质量问
题。