2012 年，全公司完成保费3.92 亿元，市场份额12.17%，市场地位居第二名；已决赔款1.98 亿元，
赔付率50.62%，上缴地方税收（含代收车船税）4606 万元，实现承保利润 3823 万元。
业务发展。公司制定了发展营运车团体客户的激励办法，详细安排了拓展策略和发展措施， 重
点攻关运输公司团体营运车业务。在市区，团车业务部全体人员坚持“有策略、广覆盖”的业务拓展
和维护模式，按照注册的运输类企业明细， 全面拜访，已经发生业务关系的增加拜访密度， 没有业
务关系的想办法合作，加快团体车险客户积累，确保团车业务稳步发展。深化车商渠道合作，实施嵌
入式发展模式。车商渠道部根据临沂市场实际，按照汽车经销商4S 店规模大小派驻不同级别的客户
经理，紧抓车商新车销售，争抢新车市场保险业务，实施嵌入式发展。推进理赔员驻店核损制度，对
出险客户现场打价，现场维修， 实施嵌入式服务。加大私家车电销宣传，实施渗透式服务。电销业
务是私家车保险业务新的营销模式，为提高全辖电销业务中的私家车占比，打造具有竞争力的车险电
销品牌，中支公司电销部配合总公司在线服务科技有限公司呼出业务，推出车险电销进单位、企业、
社区“三进”宣传活动。对总公司电销呼出达成业务，配备客户经理落地配送服务，实施“保险面对
面、服务心贴心”， 以实现公司电销业务快速发展。依托银行渠道， 不断拓宽银保业务。银行渠道
部主要与重点银行接洽合作，选择重点银行实施点对点对接，与银行一起营销客户，有序推进。
内部管理。按照合规的要求不断调整和完善， 抓好日常行政管理；在干部队伍建设方面，各部
门制定考核激励办法，每月进行考核，与员工薪酬绩效挂钩；重视员工思想建设，经常在全体员工会
上加强思想教育和廉政建设教育。财务部通过加强预算管理建立健全以综合成本、业务进度、经营质
量等为主要经营指标的预算管理体系。财务部门严格费用管理，优化费用资源配置，把有限的费用资
源合理的投入到优质业务上，既最大限度支持业务发展，又严格执行监管部门规定。销售管理部熟练
掌握核保政策、业务政策，执行好公司各项销售经营决策，负责专业销售团队、支公司、销售人员、
中介代理人的管理；在合规的基础上向一线提供各项销售技术支持；不断深入调研市场、分析市场，
及时把握市场动态，从合规的角度对业务部门提出业务发展指导意见。
客户服务。加强网点建设，提升品牌形象。加强服务门店的规范化、标准化建设，打造统一、规
范的品牌形象；门店外观符合太平洋保险新视觉识别（VI）系统的要求, 服务大厅配备规定的服务设
施，功能区划布置合理。要求门店内保持良好的服务环境，店面整洁，公示服务守则、服务时间、投
保和理赔服务流程、服务项目承诺等信息，工作区域内悬挂、张贴资料整齐、协调、美观。工作人员
保持良好的职业形象，仪容仪表得体，工作时间着公司规定的统一服装，佩戴司徽、胸牌（工作证）
和工号标志；行为举止得当，与客户对话心平气和，态度热情诚恳。加强服务基础管理，提升服务能
力。加强人员培训，优化双核流程。利用周六学习时间，加强培训，提高员工素质；优化和完善运行
架构，寻求简便、快捷的双核流程，保证日常服务工作效率提升，体现优质服务水平。改善服务功能，
让客户体验全方位服务。运用移动视频查勘系统的新技术，推广运用理赔防渗漏系统，缩短理赔周期，
提高结案率； 推出零单证索赔、上门收单、理赔经理人等服务举措，提高客户满意度；运用随E 保
智能化移动出单，加快出单速度，改善客户体验。为客户提供法律咨询、交通事故咨询服务，解答疑
难问题、在车管所设置年检客户休息室等，让客户感受到全方位保险服务。加强客户管理，增加客户
黏度。客户管理方面，细分客户资源，优化运营管理， 对大量的客户信息进行收集、整理、分类，
根据投保险种、车辆使用性质和以往赔付情况，将客户分为重点客户、优质客户、普通客户，针对不
同客户制定相应的服务方案，让客户感受到全方位理赔服务。
（杨大新）