一是健全内部机构设置，发挥职能部门的作用，对机关部室设置作了调整，原计划信贷部更名为
信贷一部，原资产管理部更名为信贷二部，增设计划资金部。资金清算中心由原来挂靠市行营业部改
为市行直属。二是对业务考核办法进行了改革，制定实施了年度等级考核管理暂行办法，将存款、利
润、不良资产作为关键考核指标，实行工效挂钩，拉开工资档次。三是改革分配办法，规范工资管理，
在每月预发工资的基础上，根据按季评定的等级标准核发各单位效益工资。配合新考核办法的实施，
制定了财务开支和福利待遇的补充规定。四是针对支行班子不健全，年龄、知识结构老化的现状，对
17家支行和市行营业部30多名干部进行了调整。通过调整充实，干部平均年龄由44岁下降到36岁，专
科以上学历的干部占比由原来的56%上升到78%。对17家支行和市行营业部的49名正副职负责人进行了
调整交流，岗位轮换达87.5%。五是在全行推行了派驻稽核员制度，对从各支行选拔的15名稽核员全
部交流使用，并上收支行会计科长的任免权限。六是为进一步规范劳动用工制度，提高员工素质，清
退了学历低、用工手续不完备的临时工47名。
深化改革，全面发展
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一是健全内部机构设置，发挥职能部门的作用，对机关部室设置作了调整，原计划信贷部更名为
信贷一部，原资产管理部更名为信贷二部，增设计划资金部。资金清算中心由原来挂靠市行营业部改
为市行直属。二是对业务考核办法进行了改革，制定实施了年度等级考核管理暂行办法，将存款、利
润、不良资产作为关键考核指标，实行工效挂钩，拉开工资档次。三是改革分配办法，规范工资管理，
在每月预发工资的基础上，根据按季评定的等级标准核发各单位效益工资。配合新考核办法的实施，
制定了财务开支和福利待遇的补充规定。四是针对支行班子不健全，年龄、知识结构老化的现状，对
17家支行和市行营业部30多名干部进行了调整。通过调整充实，干部平均年龄由44岁下降到36岁，专
科以上学历的干部占比由原来的56%上升到78%。对17家支行和市行营业部的49名正副职负责人进行了
调整交流，岗位轮换达87.5%。五是在全行推行了派驻稽核员制度，对从各支行选拔的15名稽核员全
部交流使用，并上收支行会计科长的任免权限。六是为进一步规范劳动用工制度，提高员工素质，清
退了学历低、用工手续不完备的临时工47名。