围绕全行经营重心，动态将利润、存款份额、高管“双包”、“新农保”、“新农合”、惠农卡、
个贷不良清收等战略重点纳入“六项要事” ，督促领导干部带头抓重点、破难点 ，以优化结构、提
高素质为重点， 加强员工队伍建设。深入推进“222”人才培养计划，加强对新入行大学生的考核评
价与跟踪培养，搭建良好的成才环境和晋升通道。推进“新员工工程”，实施分级分类管理，举办基
本技能测试，依托传媒系统实施对基层员工教育，创新建立网点管理、会计主管月度视频例会培训制
度， 从网点主任、 大堂经理、个人客户经理入手，推行产品培训单科证书制和持证上岗制，推动由
“人员大行”向“人力强行” 转变。113名员工取得理财、基金执业资格。以提升市场竞争力与价值
创造力为重点，构建富有活力的激励机制。细化完善到支行、到部门、到员工的绩效考核体系，对支
行考核办法、绩效兑现结果等重点事项纳入市行监管，实行市行主导制、报备制。制定《提升支行盈
利能力两年规划》，对各支行按照创利能力和潜力实施分类排序、分档管理。按季实施网点监测排名、
评价通报制度，逐网点落实效能提升措施， 激活了网点价值创造意识和潜能。人均拨备后利润33.75
万元，居全省第五位，同比提高4个位次。制定文明创建规划，强化激励约束，4个支行晋升为“省级
文明单位”。坚持“月活动、季主题”，开展健康向上的文体活动，推动月明星、季能手、年十佳等
先进序列评选，以《农行动态》的形式，增进与地方党政的沟通交融，显著的社会扶持效应多次受到
市委市政府主要领导的高度评价，为加快发展营造了良好的外部环境。
（刘 青）