为适应集团总公司发展的要求，财务处会同有关部门，在会计人员管理办法及财务基础工作达标
升级制度的基础上，对会计。人员进行强化培训，财会队伍业务素质有了明显提高。一是加强以人为
本的财会队伍建设，由原来的吃了算，改变为算了吃，加强了资金核算与控制。二是变行政管理为资
产经营管理。财务处对原料公司、匣钵模型厂落实了以成本定额考核为基础，结合奖金定额管理和费
用定额管理的资产经营责任制。对二、三、九车间落实了以模拟市场商品利税考核为核心的经济责任
制。同时对其它实体单位也落实了有关责任制，取得了明显的效果。三是管理效益年活动效果显著。
公司上下围绕效益强化基础管理，将双增双节目标落实分解到各职能科室和有关责任人，目标与奖惩
挂钩。在成本费用、投入产出活动分析、财务费用、执行费用、办公费用、废旧物品处理、资金计划
使用等方面制定了明细的管理规定和责任目标，管理费用可控部分节支131万元，同比降低33％；财务
费用节： 芰120．2万元，同比降低24％；制造费用节支40万元，同比降低2％；生活用电节支24万元。
1996年，流动资金周转天数为242天。比去年同期加快83天。
[财务管理提高到新水平]
视图
为适应集团总公司发展的要求，财务处会同有关部门，在会计人员管理办法及财务基础工作达标
升级制度的基础上，对会计。人员进行强化培训，财会队伍业务素质有了明显提高。一是加强以人为
本的财会队伍建设，由原来的吃了算，改变为算了吃，加强了资金核算与控制。二是变行政管理为资
产经营管理。财务处对原料公司、匣钵模型厂落实了以成本定额考核为基础，结合奖金定额管理和费
用定额管理的资产经营责任制。对二、三、九车间落实了以模拟市场商品利税考核为核心的经济责任
制。同时对其它实体单位也落实了有关责任制，取得了明显的效果。三是管理效益年活动效果显著。
公司上下围绕效益强化基础管理，将双增双节目标落实分解到各职能科室和有关责任人，目标与奖惩
挂钩。在成本费用、投入产出活动分析、财务费用、执行费用、办公费用、废旧物品处理、资金计划
使用等方面制定了明细的管理规定和责任目标，管理费用可控部分节支131万元，同比降低33％；财务
费用节： 芰120．2万元，同比降低24％；制造费用节支40万元，同比降低2％；生活用电节支24万元。
1996年，流动资金周转天数为242天。比去年同期加快83天。