一年来，公司为适应深化改革的要求，进一步形成了快速决策机制。首先转换生产经营机制。注
重开发国内外市场，确立了“不与质次价低的小厂做价格上的竞争，应以高品质、高档次的产品在发
达国家占领一席之地”的市场营销为主攻方向。通过加大产品结构调整力度，提高产品质量，不但稳
定了美国、加拿大市场，而且进一步开发国际陶瓷市场，扩大了公司的市场份额，新开发的产品进入
了西班牙旅游市场和澳大利亚、新西兰、欧洲、日本、泰国、墨西哥、马来西亚、巴基斯坦、南非等
市场。与此同时，国内市场的开发也初见效果，先后在北京、济南、青岛、上海、日照等地开设营销
机构和业务代办，形成了国内市场的销售网络。公司坚持打“银凤名牌”优势，努力实现名牌产品的
价值，始终把优质服务，以诚取信视为成功走向市场的信条。把优质服务严格落实在业务洽谈、合同
签订和按期装运等工作上。为了客户的需求，积极研究客户所在国家的政治经济政策，帮助客户寻找
进口银凤产品的最佳途径。公司坚持与客户保持平等、互惠互利的贸易原则，双方受益，共同发展，
使货款回收率达到100%，加快了公司的资金周转。公司加大市场营销力度，积极筹备参加国内外贸易
洽谈会和产品展销会，以此了解市场，从中捕捉市场信息，发展了一批新客户。充分利用国际互联网，
进行网上交易，电子商务网络已初步形成。全年共收到外国客户求购瓷器的电子邮件就达2000余封。
与香港、马来西亚、爱尔兰、南非、巴基斯坦等多家客户已有良好的合作愿望。公司还主动把国外客
户请进来，让他们实地考查公司的技术开发和研制产品能力，增加了与公司合作的信心。二是转换资
本运营机制。明晰产权、划清责任，加快了建立现代企业制度的步伐。通过实行改制，促进“三流”
(商流、物流、资金流)管理的形成与畅通。集团公司改制成为国有独资公司后，由政府授权管理，从
而进一步明晰了产权，明确了责任。强化财务调控管理，加强财会队伍建设。组织财务人员进行成本
管理和核算知识的培训考核，实行竞争上岗、轮岗制度，在全公司内实行计算机管理，实现了财会队
伍的精简高效。制订并实施了《成本管理制度》和《成本管理程序》。在学海尔、学邯钢、学亚星的
基础上，加强原材物料采购管理，大宗物资采购实行招标议标。继续对各车间实行成本倒逼管理，并
定期进行经济活动分析。对处室实行费用包干、单项费用归口管理，使成本管理取得实质性进展。全
年原材物料采购费用平均下降25%，制造费用下降22.54%，制造成本同比降低420万元；充分利用各种
优惠政策，加大了积压物资盘活和应收款清理工作。全年财务费用同比降低118万元，降低33%；管理
费用同比降低27万元，降低3.3%；产品销售费用，通过强化管理，同比降低61万元，降低5.6%。三是
转换以人为本的管理机制。重点对实体、车间负责人实行目标风险责任年薪制。突破岗位技能工资，
联系商品利税， 进行考核兑现年薪， 有效地调动了实体车间负责人的工作积极性。对一线员工实行
“抓两头促中间”的做法，实行岗位流动明星制，联系产量、质量、技能等，推行实施月度考核，进
行月度物质激励与荣誉激励，调动了职工的工作积极性，生产一线员工净减员170余人，劳动效率提
高10%。对处室科等公司机关人员实行对岗不对人的设岗定编，自愿培训，公开竞争，择优上岗，精
简10余名机关富余人员。尝试计件工资制，以更直观更直接的方式激励职工努力工作，提高了劳动效
率。四是转换科技创新机制。1999年，公司注重走产学研相结合的路子，采用新技术、新设备，加快
了“高、新、尖”产品的开发和生产，使企业的产品始终与市场需求合拍。同时深化科技改革，加大
科技投入，开展科研联合，以“科技课题”为依托的技术创新活动取得重大成果。新开发原料29种，
都有较高的开发价值，如广东土、焦作土、安徽焦宝石、碳酸锶、碳酸锂已投入使用；研究成功大件
炻器、无光釉等5种新配方；研制的三色餐具、1680、1900餐具、手绘花瓶、旅游纪念品等产品已投
放市场；研制新釉色300余种。同时又有两个新项目分别被列为省经委、市科委重点项目。生产中注
重工艺技术改进，先后采取近20项重要技术工艺措施，大大提高了产品质量和工作效率。1999年复制
样品349个，样品复制按期完成，一次成功率达到95.13%。同时，公司制定了科技开发激励机制，其
中样品开发奖励近30万元。