为建立适应商业银行发展的经营运作机制，相继实施了组织体系、财务分配等方面的改革，促进
了经营管理机制的转化。一是撤并基层机构网点。制定了调整基层机构网点、改革人事制度的实施方
案，稳步实施了机构网点的改革。至年底，全行共撤并营业所31个，储蓄所71个，辞退顶岗代办员、
临时工793人，清退农村代办员587人。二是改革分配体制，实施以收定支，将业务管理费用与计费收
入完成情况挂钩管理。实施以收定支是打破平均主义，建立以效益为目标、以业务经营为核心的经营
机制的尝试，对促进收入增长，严格控制支出，加快业务开拓，推进业务收入多元化，都具重要意义。
三是重组城区营业机构。针对城区机构在各经营单位之间分布失衡，资源总体利用率不高的实际，将
原机构、业务、人员在兰山区支行、临西支行、城区办事处之间一分为三，使网点、人力资源有了较
为均衡的配比，优化了经营资源的配置，为城区业务健康快速发展打下了坚实基础。
稳步实施改革，转换经营机制
视图
为建立适应商业银行发展的经营运作机制，相继实施了组织体系、财务分配等方面的改革，促进
了经营管理机制的转化。一是撤并基层机构网点。制定了调整基层机构网点、改革人事制度的实施方
案，稳步实施了机构网点的改革。至年底，全行共撤并营业所31个，储蓄所71个，辞退顶岗代办员、
临时工793人，清退农村代办员587人。二是改革分配体制，实施以收定支，将业务管理费用与计费收
入完成情况挂钩管理。实施以收定支是打破平均主义，建立以效益为目标、以业务经营为核心的经营
机制的尝试，对促进收入增长，严格控制支出，加快业务开拓，推进业务收入多元化，都具重要意义。
三是重组城区营业机构。针对城区机构在各经营单位之间分布失衡，资源总体利用率不高的实际，将
原机构、业务、人员在兰山区支行、临西支行、城区办事处之间一分为三，使网点、人力资源有了较
为均衡的配比，优化了经营资源的配置，为城区业务健康快速发展打下了坚实基础。