2005年，建行聊城分行认真贯彻落实省行发展战略，自觉适应上市新形势，以全面加强能力建设为主线，不断突出服务的核心地位，强化营销的辐射功能，发挥改革的引领作用，初步形成了内和外顺的工作局面，主要业务增速再创历史新高，在全省建行的位次明显前移。截至2005年末，全口径存款较年初新增9.4亿元，同比增长92%；各项贷款余额48.8亿元，比年初新增4.8亿元；实现中间业务收入1995万元，同比新增507万元，连续两年增幅超过30%；按五级分类口径，不良率为2.07%；实现帐面利润12847万元，同比增长40%；实现经济增加值3759万元，完成计划的108%。多层次、全方位推进和谐建行与服务文化建设，社会形象面向提升，先后被授予“聊城市精神文明建设单位”、“聊城市职业道德建设十佳单位”、“生活消费行业服务先进单位”等荣誉称号；被评为全省金融系统唯一一家“创建学习型组织先进单位”；被总行授予“总行级文明单位”；被中国企业文化研究会评为“全国企业文化建设先进单位”。
实践科学发展观，增强可持续发展的能力。一是始终把树立科学发展观和成熟的经营理念作为可持续发展的首要任务。通过开展培训月、读书班和强化政策导向等形式，积极培育“最佳服务”、“价值创造”、“风险收益”等先进经营管理理念，为应对深层次改革、实现可持续发展奠定了思想基础。二是明确工作思路和发展定位。按照省行党委的发展战略，结合实际，确定了“以增强价值创造力为核心，以能力建设为主题，实现发展理念、营销模式、高价值客户群体、高收益低风险产品市场、重点区域、服务方式六大突破”的发展思路，较好的把握了工作重点和经营取向，取得明显成效。三是细分发展目标，精心设计活动载体。为实现发展战略，把年度目标按季分解，每季度组织主题竞赛活动，先后开展了重点突破、旺季营销百日赛、“走遍聊城，感动客户”营销竞赛、“三分三强”等主题活动。
创新营销方式，提高营销水平。一是实施联动营销。成立了由行级干部牵头的九个营销小组，实施上下联动和公私业务联动，为优质客户提供综合授信服务，提升了客户满意度。二是开展“融智”营销。为泉林纸业量身定做的“五维金融服务方案”，在全省系统作为典型范例予以推广；经常为市委、市政府提供影响聊城市经济发展的政策分析和调研报告，受到市政府的高度评价；依托《金融视窗》、金融学校等平台定期为公司客户和个人高端客户提供金融资讯、投资理财等综合服务，提高了客户的忠诚度。三是开展“融健”营销。充分利用各种节庆活动，组织了一系列“建行杯”文体活动；与聊城电厂、市工商局等客户开展了文艺联欢、体育比赛活动；为个人高端客户举办了健康知识讲座。
建立服务长效机制，构建有特色的服务文化体系。一是建立一套标准，再造服务流程。以细分客户为基点，制定《客户服务手册》；以员工服务行为为重点，制定《员工规范服务手册》；以营业机构“六统一”为标准，制定《网点形象规范》，优化了服务流程，提升了服务效率。二是细分两类客户，创新服务模式。对内部客户，通过落实部室联系网点、首问负责和限时办结回复三项制度，提高为前台、一线的服务效率。对外部客户，着力构建分类管理、差别服务、三位一体的“矩阵型”服务模式，为其提供全方位的服务。三是完善联动、创新、考评三项机制，提升服务效能。建立社会、舆论和内部三条监督渠道，在全省建行率先引入中介机构开展客户满意度调查，并聘请了248名社会监督员，促进了全行服务质量的提高。同时，在规范化服务和精细化服务基础上，打造了全市第一家金融学校、房地产金融超市、流动银行、金凤凰理财中心、金融超市等“五个第一”的服务品牌，为客户提供差别化、个性化、超值化的金融服务。
深化改革，加快机制转换，增强可持续发展的动力。一是人力机制改革。全面推进县市支行竞价竞岗改革，构建员工动态管理机制，初步建立以岗位定报酬、以价值论收入的机制。二是营销机制改革。公开选聘了一部分专职客户经理，提升了营销的层次；在全省率先为所有网点公开选聘配备了41名大堂经理，推动了网点由核算型向营销服务型的转变。三是培训机制改革。大力实施素质培养工程，开展了“集中培训月”活动，举办培训班二十余期，参训人员超过4000人次，员工覆盖面达100％；举办了三期客户经理能力提升培训班，使员工的履岗能力和整体素质得到有效提升。四是守押体制改革。平稳完成了聊城城区的守押社会化改革，对降低成本、防范风险和优化员工结构起到了积极作用。
加强内部管理和风险防范，促进内部控制的规范化。一是加强员工管理。结合股份制改造的实践，开展员工思想调查和行为排查，为增强管理的实效性和针对性提供了依据；对全部网点负责人实行强制休假和为期10天的脱产培训，提高了风险防范能力。二是加强风险管理。为所辖全部支行、网点配齐了纪检监察特派员、会计主管和风险管理员，健全了防控风险的组织体系。建立和完善重大信贷风险事项报告制度和不良贷款持续监测制度，对信贷、非信贷资产实行集中风险监测和预警通报，对问题资产提前介入，使不良贷款得到有效控制。三是持续推进ISO9001质量与内控双标体系运行，进一步梳理业务流程和风险点，促进了内控管理制度化、规范化。
加强党建工作，积极创建和谐建行。一是深入开展保持共产党员先进性教育活动，从制度层面初步健全了“长期受教育、永葆先进性”的长效机制，广大党员的模范先锋作用明显增强。二是通过行长接待日和举办不同层面员工座谈会等形式，加强与员工的沟通；主动承担社会责任，组织开展扶贫帮困活动，员工捐款近4万元；实施压力管理，持续开展“双十佳”等系列评选活动，开展了丰富多彩的文体活动，举办了第七届职工运动会，多层次、全方位关爱员工，营造了内和外顺的工作环境。
中国建设银行聊城分行
2005年，建行聊城分行认真贯彻落实省行发展战略，自觉适应上市新形势，以全面加强能力建设为主线，不断突出服务的核心地位，强化营销的辐射功能，发挥改革的引领作用，初步形成了内和外顺的工作局面，主要业务增速再创历史新高，在全省建行的位次明显前移。截至2005年末，全口径存款较年初新增9.4亿元，同比增长92%；各项贷款余额48.8亿元，比年初新增4.8亿元；实现中间业务收入1995万元，同比新增507万元，连续两年增幅超过30%；按五级分类口径，不良率为2.07%；实现帐面利润12847万元，同比增长40%；实现经济增加值3759万元，完成计划的108%。多层次、全方位推进和谐建行与服务文化建设，社会形象面向提升，先后被授予“聊城市精神文明建设单位”、“聊城市职业道德建设十佳单位”、“生活消费行业服务先进单位”等荣誉称号；被评为全省金融系统唯一一家“创建学习型组织先进单位”；被总行授予“总行级文明单位”；被中国企业文化研究会评为“全国企业文化建设先进单位”。
实践科学发展观，增强可持续发展的能力。一是始终把树立科学发展观和成熟的经营理念作为可持续发展的首要任务。通过开展培训月、读书班和强化政策导向等形式，积极培育“最佳服务”、“价值创造”、“风险收益”等先进经营管理理念，为应对深层次改革、实现可持续发展奠定了思想基础。二是明确工作思路和发展定位。按照省行党委的发展战略，结合实际，确定了“以增强价值创造力为核心，以能力建设为主题，实现发展理念、营销模式、高价值客户群体、高收益低风险产品市场、重点区域、服务方式六大突破”的发展思路，较好的把握了工作重点和经营取向，取得明显成效。三是细分发展目标，精心设计活动载体。为实现发展战略，把年度目标按季分解，每季度组织主题竞赛活动，先后开展了重点突破、旺季营销百日赛、“走遍聊城，感动客户”营销竞赛、“三分三强”等主题活动。
创新营销方式，提高营销水平。一是实施联动营销。成立了由行级干部牵头的九个营销小组，实施上下联动和公私业务联动，为优质客户提供综合授信服务，提升了客户满意度。二是开展“融智”营销。为泉林纸业量身定做的“五维金融服务方案”，在全省系统作为典型范例予以推广；经常为市委、市政府提供影响聊城市经济发展的政策分析和调研报告，受到市政府的高度评价；依托《金融视窗》、金融学校等平台定期为公司客户和个人高端客户提供金融资讯、投资理财等综合服务，提高了客户的忠诚度。三是开展“融健”营销。充分利用各种节庆活动，组织了一系列“建行杯”文体活动；与聊城电厂、市工商局等客户开展了文艺联欢、体育比赛活动；为个人高端客户举办了健康知识讲座。
建立服务长效机制，构建有特色的服务文化体系。一是建立一套标准，再造服务流程。以细分客户为基点，制定《客户服务手册》；以员工服务行为为重点，制定《员工规范服务手册》；以营业机构“六统一”为标准，制定《网点形象规范》，优化了服务流程，提升了服务效率。二是细分两类客户，创新服务模式。对内部客户，通过落实部室联系网点、首问负责和限时办结回复三项制度，提高为前台、一线的服务效率。对外部客户，着力构建分类管理、差别服务、三位一体的“矩阵型”服务模式，为其提供全方位的服务。三是完善联动、创新、考评三项机制，提升服务效能。建立社会、舆论和内部三条监督渠道，在全省建行率先引入中介机构开展客户满意度调查，并聘请了248名社会监督员，促进了全行服务质量的提高。同时，在规范化服务和精细化服务基础上，打造了全市第一家金融学校、房地产金融超市、流动银行、金凤凰理财中心、金融超市等“五个第一”的服务品牌，为客户提供差别化、个性化、超值化的金融服务。
深化改革，加快机制转换，增强可持续发展的动力。一是人力机制改革。全面推进县市支行竞价竞岗改革，构建员工动态管理机制，初步建立以岗位定报酬、以价值论收入的机制。二是营销机制改革。公开选聘了一部分专职客户经理，提升了营销的层次；在全省率先为所有网点公开选聘配备了41名大堂经理，推动了网点由核算型向营销服务型的转变。三是培训机制改革。大力实施素质培养工程，开展了“集中培训月”活动，举办培训班二十余期，参训人员超过4000人次，员工覆盖面达100％；举办了三期客户经理能力提升培训班，使员工的履岗能力和整体素质得到有效提升。四是守押体制改革。平稳完成了聊城城区的守押社会化改革，对降低成本、防范风险和优化员工结构起到了积极作用。
加强内部管理和风险防范，促进内部控制的规范化。一是加强员工管理。结合股份制改造的实践，开展员工思想调查和行为排查，为增强管理的实效性和针对性提供了依据；对全部网点负责人实行强制休假和为期10天的脱产培训，提高了风险防范能力。二是加强风险管理。为所辖全部支行、网点配齐了纪检监察特派员、会计主管和风险管理员，健全了防控风险的组织体系。建立和完善重大信贷风险事项报告制度和不良贷款持续监测制度，对信贷、非信贷资产实行集中风险监测和预警通报，对问题资产提前介入，使不良贷款得到有效控制。三是持续推进ISO9001质量与内控双标体系运行，进一步梳理业务流程和风险点，促进了内控管理制度化、规范化。
加强党建工作，积极创建和谐建行。一是深入开展保持共产党员先进性教育活动，从制度层面初步健全了“长期受教育、永葆先进性”的长效机制，广大党员的模范先锋作用明显增强。二是通过行长接待日和举办不同层面员工座谈会等形式，加强与员工的沟通；主动承担社会责任，组织开展扶贫帮困活动，员工捐款近4万元；实施压力管理，持续开展“双十佳”等系列评选活动，开展了丰富多彩的文体活动，举办了第七届职工运动会，多层次、全方位关爱员工，营造了内和外顺的工作环境。