【概述】 2000年购进油品40.31万吨，其中自采23.69万吨；销售油品41.98万吨，完成省公司下达指标的105％；实现零售量15.32万吨，同比增加6.41万吨，增长72％，完成省公司下达指标的146％；实现销售收入11.2亿元，同比增加1.8亿元，增长19.15％；完成化工产品中转16.4万吨，同比增加4.4万吨，增长36％；直属油库实现吞吐量87.2万吨，同比增加12.7万吨，增长17％；实现利润1103万元，完成省公司下达指标的101.3％，吨油费用165元，同比增加16元，较省公司下达指标降低5元；吨油毛利155元，同比增加64元；新增网点51座，完成省公司下达指标的210％；实现安全无等级事故。
【搞好重组改制，建立新的运行机制】 根据中石化集团公司重组上市的统一部署，在充分做好重组改制前期准备工作的基础上，从5月8日开始进行机构分设、资产分离和人员分流工作，5月31日圆满结束，实现了上市、非上市公司分别运作。整个改制期间做到了思想不散，秩序不乱，干劲不减，改制和正常工作两不误。
以改制为契机，全面理顺经营格局，实行油品经营统一购进、统一批发、统一价格、统一零售管理，消除了内耗，增强了整体竞争力。
【开拓市场，促销增效】 以信息指导经营，抢抓机遇。随着国内油价与国际接轨，随时搜集掌握国内外市场变化情况和发展趋势，采取相应措施及时判断，超前运作，将全年几次大的机遇全部抓在手中。尤其是10月份，油价经过一路上扬，涨至高峰，果断决策：不惜售，压库存，避免利润流失。在价位最高几天时间里突击装船2万余吨销往南方，此后一、两天，油价即开始回落，当月实现毛利1100万元，创历史同期最好水平。
树立大市场观念，加大经营辐射力度。通过取消下属公司成品油批发权，成立销售公司，大力拓展外销，加强了对库存和市场的宏观调控。
扩大零售市场。全面开展加油站达标创星和优质服务活动，加强员工培训，将新增加油站全部纳入规范化管理的轨道，提高服务质量和管理水平。
加大中转力度。加强与中原乙烯和齐鲁公司的业务联系，在中转市场竞争日益激烈的形势下保持了中转量的稳步增长。
【加快网点建设步伐】 根据中石化和省公司关于大力加强网点建设的总体部署，制订了“以城市为中心，以国道、省道为重点，以重点乡镇为依托”的收购思路，把年加油量超过1000吨位置好的社会加油站全部纳入收购范围，对有发展前景但目前尚未建加油站的“盲区”则制订新建计划，编制了分公司加油站网络布局方案。
严把网点收购质量关。将网点建设作为“一把手”工程和“饭碗”工程来抓，严格执行考察、定点、申报、审查、谈判、报批、签约等一系列收购程序，确保网点建设操作规范，杜绝了“暗箱操作”行为。全年收购加油站47座，新建4座，改造21座，特许加盟16座。
【向管理要效益】 加强财务管理。通过新的资金运作和财务核算体系。上市公司通过实施资金收支两条线工作，加强资金管理和费用管理。非上市公司通过实行大财务核算，压缩管理厚度，提高财务管理水平。
加大清欠工作力度。4月份以来，收回三项欠款11755万元，欠款回收率95％，超额完成了省公司下达的清欠目标。
加强安全管理。认真落实安全生产责任制。加强直属油库隐患整改和设备维护，投资65万元进行了1～19#罐腾空检查等17个项目的隐患整改。严格进行安全检查和隐患整改，隐患整改率达98％以上，确保了系统内2座油库、70多座加油站、70多台车辆无等级事故。
（日照石油分公司）