【概况】 中国工商银行济宁市分行行长王跃民， 副行长许在敏、 王卫星、盖伟
（兼纪委书记）、杨峰，总会计师白文英。2005年，工商银行紧紧围绕建设现代金融
企业和精品分行的总体目标，以科学发展观和现代商业银行经营理念为指导，以如期
实现三年发展规划目标为动力，按照“围绕一条主线、实现两个转变、完成三大任务、
突破四项业务、实施五项战略、完善六项机制、建立七个体系、实现八化目标”的总
体思路，在深度推进经营模式和增长方式加速转变的同时，不断加快改革创新步伐，
健全完善公司治理机制和风险控制体系，实现了业务经营和股份制改造两条主线工作
协调推进、稳健发展，各项工作呈现出速度快、效益好、后劲足的良好势头，为股份
制银行建设开好头、起好步奠定了坚实的基础。在全省绩效考核中，获得第二名，在
全国工商银行系统二级分行排名第21位。
存贷款业务持续发展。 年末，人民币各项存款余额192.36亿元，较年初增加15.69
亿元， 增量在全省系统内排第1位。其中，个人储蓄存款增加9.03亿元，对公存款增
加9.54亿元，同业存款较年初下降2.88亿元。外汇存款较年初减少2268万美元。人民
币各项贷款余额达到124.63亿元， 剔除不良贷款剥离因素后，实际增加17.58亿元；
其中，项目贷款较年初减少8.1亿元；流动资金贷款较年初增加16.46亿元（其中，小
企业贷款增加3.07亿元）；住房开发贷款增加1.36亿元；个人住房贷款增加5.7亿元，
个人消费贷款增加1.04亿元；贴现贷款较年初增加1.13亿元。资产质量得到根本改善。
实现贷款退出及清收处置42046万元，其中，退出贷款28422万元；不良贷款现金清收
13214万元。批量卸掉了压在行发展道路上的不良资产包袱，共剥离不良贷款15.04亿
元， 剥离非信贷风险资产5275万元；核销不良贷款19763万元。年末，五级分类后三
项不良贷款余额2.3亿元、占比1.84%，分别较年初下降14.08亿元和11.32个百分点。
1999年以来新增不良率为1.26%。 中间业务和新业务取得新突破。实现中间业务总收
入8849万元； 企业网上银行新开户2141户，个人网上银行新开户31602户，网上银行
交易额达到928亿元；实现国际业务结算量42527万美元，同比多增9238万美元；实现
结售汇22240万美元。实现票据业务净收益1377万元，同比多增488万元。银行卡新增
有效发卡5927张，同比多增1912张。经营效益大幅度提高。实现账面利润38325万元，
同比增盈14060万元；经营利润39346万元，同比增盈9005万元。
【深化股份制改革进程〓为各项业务发展铺平道路】 股改工作正式启动后，强化
机遇意识和责任意识，积极推进股改进程。圆满完成了股改剥离等财务重组工作。在
不良资产剥离工作中，共剥离涉及310户法人客户的不良贷款15.04亿元，其中损失类
贷款5.84亿元，可疑类贷款9.19亿元，剥离非信贷风险资产5275万元。另外，精心组
织，顺利完成了财务重组，为全面推进股份制改造进程、迅速提升经营效益奠定了坚
实基础。
【以业务结构调整为核心〓全面加快经营转型步伐】 以股份制改革为契机，以推
广核心竞争力项目为依托，进一步加快了业务布局调整步伐，实现了资产、负债、中
间业务协调发展。一是稳固存款工作，夯实经营发展基础。在储蓄存款工作中，年末，
储蓄存款20万元以上高端客户占比较年初提高了0.3个百分点。 公司存款改变了款对
大系统、大客户的过度依赖状况，发挥了中小户及新开户企业对公司存款的稳定作用。
二是大力推进信贷结构调整，积极稳妥地推进小企业信贷业务发展，在细化小企业客
户分类的基础上，积极培育有市场、有效益、有潜力、有信用、管理规范的优秀中小
民营企业信贷市场；加大了对个人贷款营销力度，年末个人住房、个人消费贷款余额
较年初增加6.74亿元，占比由年初的23.53%上升到28.84%。三是加快中间业务发展，
实现收益多元化。重点开展了银行卡、电子银行、并购重组、财务顾问、信息咨询、
代理保险等贡献度高、潜力大、见效快、附加值高的业务品种，增强了盈利能力，同
时培植了中间业务收入新的增长点。四是确定重点业务，明确发展方向。从减少经济
资本占用和提高综合收益出发，把外汇业务、小企业金融、住房金融、电子银行、中
间业务等作为五项重点业务加快发展，上述重点业务的突破，为分行转型发展奠定了
坚实基础。
【以管理扁平化为重点〓大力推进组织机构改革创新】 按照实施经营发展战略转
型的工作思路，对市、县两级行内设机构及综合网点职能进行了调整、优化。在市分
行成立了中小企业部；进一步精简了支行内设机构，缩短了管理链条；搭建了统一、
高效、适应不同层次客户需求的个人金融业务平台，初步建立起了个人金融业务协调
发展的新机制；全年共调整撤销了低效网点12个，筹建自助银行2个，5个储蓄所升格
为分理处， 2个分理处升格二级支行，组建了市行业务检查中心、会计档案管理中心
和空白重要凭证配送中心，并积极推进守押社会化进程，进一步发挥了市行直接营销、
管理和保障职能作用。
【以提高资源配置效率为目标〓深入推进人事制度、 考评和激励机制改革】 一是
深化客户经理职业化改革。修订完善了客户经理管理办法和考核办法，初步构划了客
户经理等级序列安排以及相关考评、激励机制。加强了营业网点与营销部门、前台柜
员与客户经理间的协作配合。二是改革考评机制和薪酬制度，建立有效的激励机制。
进一步完善了“穿透式”绩效考评体系，结合对机构网点的分类管理、支行发展战略
的重新定位以及市行部室整合等，制定和完善了市行部室经营管理绩效考评办法和支
行行长绩效考评办法；补充完善了综合网点经营绩效考评办法、总会计派驻制考评办
法和支行业务管理部绩效考评办法；对全行员工工资按职务岗位、工作年限进行了套
改、审核，取消了各项津补贴，确保了薪酬上收市行集中发放工作的顺利进行。同时，
按照员工所在岗位的风险程度、技术含量、责任大小和贡献程度合理拉开档次，规定
了各职务之间的比例和系数上限。
（刘怀刚 丁 英）